logo
Suis l'actualité de la transformation des organisations, des Digital RH, du management 3.0 et de l'empowerment des collaborateurs.


contact@napeca.com
07 62 37 56 81

Coaching de Dirigeant ou Comex et Codirs en mode 3.0

Pour les Dirigeants comme pour les managers l’époque actuelle exige de se réinventer. Elle exige de passer en mode 3.0. et d’aller bien au delà du simple coaching de dirigeant. C’est-à-dire de mettre en place un management continu du changement de soi et du collectif, puis in-fine de l’organisation toute entière. Le contexte et certains signaux faibles interrogent justement les postures et pratiques actuelles des équipes de Direction, des membres de comex, de codirs et du top management. Entre Shadow Comex et Learning Expeditions, quelles véritables solutions pour faire différemment et mieux avec les mêmes Dirigeants ?

 

 

Le but d’une réinvention est d’insuffler un nouvel état d’esprit dans l’entreprise via des équipes de Directions mobilisées et inspirantes. Il est nécessaire d’accompagner celles-ci par un dispositif adapté et c’est ce dont nous allons parler dans cet article. Gardons en tête que la réinvention individuelle est avant tout une réinvention des postures et des savoirs-êtres. Se réinventer c’est prendre l’habitude d’imaginer, d’inventer de nouvelles choses en étant soi-même un peu nouveau à chaque fois. Pour cela, le coaching de dirigeant classique ne suffit évidemment pas.

 

 

Parmi les Dirigeants qui nous sont proches, Fabien DERVILLE, PDG du Groupe MOBIVIA (Norauto, Midas, Heetch, etc.) était présent à notre dernier BIG LAB destiné à ces réinventions [1]. Il nous rappelait récemment à ce propos, l’implacable règle d’une réinvention rapide et réussie.

 

 

Pour réinventer l’entreprise, comme on balaye l’escalier par le haut, il faut évidemment commencer par les Comités Exécutifs.

 

Fabien DERVILLE, PDG du groupe MOBIVIA (Norauto, Midas, Heetch…)

 

 

UN CONTEXTE INCERTAIN

Dans le cadre de notre activité nous avons justement interrogé des PDG, des Présidents, des Directeurs Généraux ainsi que d’autres membres du top management d’entreprises de tailles et de secteurs divers. A l’instar de ce que soulignent depuis deux années les études des cabinets et sociétés de prospectives comme Gartner, Gallup, Deloitte ou le HUB Forum, les Dirigeants sont unanimes pour affirmer que la réinvention de leur entreprise passe en premier lieu par leur propre réinvention.

 

Cela n’empêche pas de responsabiliser tous les collaborateurs d’une organisation. Chacun peut ou même doit être un élément accélérateur, un élément facilitateur de la réinvention. Parmi les collaborateurs nous pouvons classiquement retrouver divers profils : les sceptiques, les apprentis et les conquérants [2]. Si l’on veut commencer « par le haut » gardons à l’esprit cette déclaration de bon sens : « ce sont toujours ceux qui ont le plus de pouvoir qui en ont le plus donc et peuvent le plus fortement impulser le changement ».

 

Bien sûr, parmi les Dirigeants nous retrouvons les mêmes typologies de profils plus ou moins leaders, facilitateurs et accélérateurs des transformations. S’il faut prioriser une réinvention, c’est donc avant tout celle des Dirigeants. Au delà du coaching de dirigeant, qui existe depuis les années 80 en France grâce à Vincent LENHARDT notamment, les entreprises et les équipes dirigeantes s’essayent aujourd’hui à divers dispositifs plus ou moins innovants.

 

 

 

DES TENTATIVES ENCORE TIMIDES : POUR ALLER AU DELA DU COACHING DE DIRIGEANT

La réinvention des Comités Exécutifs ou des Comités de Direction peut être facilitée ou freinée, voir bloquée, en fonction du soutien ou non des actionnaires de l’entreprise. Les freins peuvent être plus ou moins importants qu’il s’agisse d’un actionnariat extérieur ou d’un actionnariat familial. Quoi qu’il en soit les Dirigeants qui poursuivent l’ambition de porter haut et fort les résultats financiers de leur entreprise, à moyen et à long termes, ne feront pas l’économie de leur réinvention.

 

Quelles sont les initiatives qui existent actuellement pour accompagner les Dirigeants dans cette grande aventure de la réinvention ? Voici une liste non exhaustive de ce qui peut se faire aujourd’hui en France :

 

  • Des Dirigeants prennent en main le changement par l’angle des outils et des solutions. Ils digitalisent leurs pratiques et leurs usages.
  • Les Dirigeants se challengent via des shadow comex. De « jeunes cadres et talents » expriment leurs points de vue sur le fonctionnement ou les décisions du Comex. ACCORHOTELS et la MACIF l’ont mis en place.
  • Les « vis ma vie » de CEO. Un junior passe une journée ou une semaine aux côtés du PDG ou DG de l’entreprise et partage sur les attentes des nouvelles générations et observe ce que peut-être le rôle d’un patron. Réalisé chez ADECCO.
  • Faire entrer avec parcimonie au Codir ou Comex des collaborateurs en contact direct avec les clients. Une expérience menée dans l’ETI dirigée par Michel SARRAT, GT LOCATION.
  • Evaluation à 360° de chacun des membres du Codir ou Comex par les autres membres.
  • Une structure de rémunération transparente qui favorise l’esprit d’équipe et la responsabilisation.
  • Des « learning expeditions » dans la Silicon Valley, en Chine, à Berlin ou même à Paris dans les startups, écosystèmes et incubateurs comme The Family ou Numa.
  • Des journées d’inspiration et de rencontres avec des étudiants ou chercheurs d’Ecoles comme 42 ou du General Management Accelerated Programme de l’Edhec.
  • De l’accompagnement de Cadres Dirigeants par des programmes de formation, de co-développement orienté métier, de team-building ou de coaching de dirigeant appelé aussi exécutive coaching.
  • Des programmes de reverse mentoring souvent sous le prisme de l’expérience et la transmission de la culture d’entreprise pour les seniors quand les juniors transmettent leur culture digitale et leur audace.

 

 

Les tentatives de réinventions des postures des Dirigeants reposent encore beaucoup sur des initiatives trop classiques. Notons tout de même quelques approches innovantes bien qu’encore trop isolées et timides. La réinvention demande bien plus d’audace que cela.

 

Toute réinvention demande une forme de déséquilibre contrôlé, du courage, du temps et de la patience. Il apparaît donc urgent pour les Dirigeants membres de Comex et Codir de prendre en main les choses et d’être là où on les attend, c’est-à-dire à la tête de l’entreprise avec les bonnes postures, les bonnes pratiques et les bonnes compétences.

 

 

 

 

La réinvention demande de s’ouvrir à sa fragilité intérieure et d’accepter une forme de souffrance passagère. Si celle-ci est accompagnée de beaucoup de bienveillance et du respect de l’évolution de chacun, alors elle nous permet de grandir, d’être plus aligné et meilleur, au sens de bonté et de performance, dans ce que nous accomplissons quotidiennement.

 

Boris SIRBEY, co-fondateur LE LAB RH & MY JOB COMPANY

 

 

 

UNE INERTIE INQUIÉTANTE POUR LA « SANTE » DES ORGANISATIONS

Il y a des conséquences à ne pas se réinventer. Bien entendu à court terme il est possible de perdre des parts de marché et encore plus en cas d’apparition de nouveaux concurrents plus innovants et agiles. Les collaborateurs peuvent se démoraliser et leur santé se dégrader rapidement à cause du stress et des conditions managériales inadaptées. Il y a enfin le fait de ne pas réussir à attirer et manager les talents.

 

Tout cela a un coût à moyen et long terme et il semble que les Dirigeants soient assez lucides sur ces questions. Une étude concernant la transformation digitale, menée il y a deux ans par le Cercle de l’Excellence RH et Altedia Lee Hecht Harrison [3], rapporte une évaluation des Dirigeants (membres de Codir et Comex) de certains facteurs de risque prioritaires :

 

  1. L’absence d’anticipation de certains enjeux cruciaux qui accompagnent cette transformation digitale.
  2. Les facteurs de risques à traiter dès aujourd’hui sont pour 44% des CODIR, le cloisonnement et l’inertie de l’organisation actuelle.
  3. Concernant les ressources humaines, deux axes principaux ressortent : la gestion et le recrutement de talents d’une part (43%), l’engagement et la préservation du bien-être d’autre part (33%).

 

Rappelons-nous de l’étude de ce mois d’octobre 2017, menée par BPI France auprès de 1 800 Dirigeants d’ETI et PME concernant la transformation digitale [2]. Il en ressort que pour 87% d’entre eux celle-ci n’est pas une priorité stratégique. Encore plus inquiétant, seules 12% des entreprises ont mis en place des formations liées au digital et 63% n’ont pas établi de feuille de route.

 

 

Il y a une maxime que je me répète souvent : tous les matins, quelque part, quelqu’un travaille à ma perte ; il ne sait pas qui je suis, il ne sait pas qui il est.

Luc DOUBLET, Président du conseil de surveillance, DOUBLET

 

Terminons enfin ce tour d’horizon avec deux informations tirées d’une étude de l’institut CHRYSIPPE, liées à l’état de santé des collaborateurs dans ce contexte de changement permanant :

 

  1. Dans un contexte professionnel en pleine mutation, les employeurs sont confrontés à la nécessité de prendre en compte les enjeux liés à la santé mentale des salariés. En dix ans, le pourcentage de collaborateurs victimes d’un haut niveau de stress est passé de 38 % à 61 % [4].
  2. Seulement 40 % des répondants pensent que leur entreprise prend en compte la santé mentale de ses collaborateurs, 80 % des répondants pensent que les problèmes de santé mentale doivent être gérés par l’entrepris. Le 1er baromètre « Santé Mentale et Emploi », lancé par l’association Clubhouse France, en partenariat avec l’institut Randstad et réalisé par L’institut CHRYSIPPE en janvier 2017 [5].

 

Au vu de ces éléments il est légitime de se demander ce qu’attendent les Dirigeants Français pour prendre en main leur réinvention et celle de leur organisation. C’est pourtant de leur « survie » dont il est question. Comment donc, une entreprise peut-elle espérer traverser les bouleversements sociétaux et économiques sans trop y perdre, si ses Dirigeants restent dans leur zone de confort, dans des postures, des habitudes obsolètes voir dangereuses ?

 

Stéphane RICHARD, Président Directeur Général du groupe ORANGE, révélait d’ailleurs récemment, si cela était encore nécessaire, que dans le cadre de sa réélection par le Conseil d’Administration du groupe il était coaché. Le coaching de dirigeant est pourtant loin de faire parti des mœurs des équipes de direction en France. Il est parfois même encore tabou quand il n’est pas purement et simplement ignoré ! Si les Dirigeants donc, si les collaborateurs sont dans de états de tensions psychiques importantes et restent dans une forme d’immobilisme, qu’espérer de positif pour l’avenir proche ? Le cœur de la réinvention c’est bien la capacité de changer, vite, bien, en mobilisant les collaborateurs. Il s’agit donc à la fois d’un enjeu économique et à la fois d’un enjeu sociétal.

 

DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR DONNER L’IMPULSION, BIEN AU DELA DU COACHING DE DIRIGEANT

 

… Pour un dirigeant, changer n’est pas facile. Nous avons tous une tendance naturelle à répliquer des schémas que nous connaissons bien et qui ont fonctionné précédemment. Mais cette fois, les transformations à opérer sont trop importantes et exigent un regard différent.

Gérald KARSENTI, ex DG ORACLE France et PDG d’HP France

 

 

Quels sont les nouvelles compétences indispensables aux Dirigeants et aux équipes de Directions pour impulser une dynamique vertueuse ? Ces Dirigeants jouent un rôle principal, au moins pour initier le mouvement. Dans son dernier ouvrage aux éditions EYROLLES, « leader du 3ème type » [6], Gérald KARSENTI, Directeur Général d’ORACLE France (ex PDG d’HP France) évoque l’émergence de nouveaux leaders. Ceux-ci ont un rôle parfois difficile à assumer car il nécessite un changement de paradigme quasi complet et un changement personnel profond. Le coaching de dirigeant est donc le stricte minimum, pour ne pas dire la base pour tout Dirigeant qui se respecte. Evidemment l’époque attend et réclame bien plus.

 

Ce nouveau leadership réclame donc de développer de nouvelles postures, de nouveaux savoirs-êtres et de nouvelles compétences parmi lesquelles :

 

  • Une forte connexion à son environnement et aux signaux faibles.
  • Une grande bienveillance envers soi-même et son environnement.
  • Une grande lucidité envers soi-même et une bonne connaissance de ses angles morts.
  • Une agilité et une capacité à s’adapter aux nouveaux contextes et aux nouveaux enjeux.
  • Un développement constant de soi et de son environnement direct (empowerment*).

 

 

Le dirigeant a un rôle essentiel à jouer dans la Transformation.

S’il n’est pas convaincu, si ce n’est pas lui qui initie le changement, s’il n’est pas là pour expliquer le projet à ses collaborateurs, pour leur dire que cela va prendre du temps, pour prendre les décisions organisationnelles nécessaires pour permettre ce changement, cela ne fonctionnera pas.

Pourquoi ? Parce que les métiers casseront l’initiative.

Marie CANZANO, Présidente DIGITAL JOBS

 

 

Les besoins identifiés pour faciliter et accélérer la réinvention des Codirs et Comex ne sont pas si nombreux, c’est plutôt la façon de les adresser qui peut sembler compliquée et complexe.

Une époque de stabilité et d’abondance marque des générations. Changer et s’améliorer de sa propre initiative n’est pas répandu dans notre société. A l’inverse, aux Etats-Unis qui ont été le berceau de la modernisation d’une forme de développement personnel, le développement du leadership et l’empowerment* sont une quasi norme. Sur ces sujets le France comme l’Europe restent très en retard. Nous l’avons vu concernant le coaching de dirigeant et les accompagnements encore timides en France.

En matière de changement il y a des impondérables. L’être humain, et donc le Dirigeant, change dans deux cas distincts uniquement. S’il y est forcé et contraint comme lors d’un licenciement, d’un décès ou d’une maladie, ou s’il réalise une introspection régulière et cherche de lui-même à grandir en tirant profit des épreuves et retours d’expériences qu’il expérimente et reçoit.

 

 

Les Top Managers ont été éduqués, que ce soit à l’école, en école de commerce ou dans l’entreprise, dans des paradigmes de gloire de pouvoir et d’argent…

Nicolas HENNON, Directeur Général Monde, KIABI

 

 

Dans le premier cas, s’il est forcé à changer, le changement peut-être très mal vécu par l’individu. Il peut provoquer une instabilité et un retour de bâton violent comme un repli sur soi et une grande crispation. Ces conditions produisent une accumulation de stress et d’énergie négative qui peut entraîner l’apparition de pathologies psychiques voir physiques dans les cas les plus extrêmes. Cela peut également générer de la rancœur, un rejet irréversible, un désengagement complet. Rappelons-nous à ce propos des 3 besoins fondamentaux de l’être humain, révélés par une étude de l’Université américaine de ROCHESTER [7] : l’auto-détermination (utiliser son libre arbitre), la qualité de la relation aux autres (l’appartenance relationnelle) et le fait d’utiliser son intelligence ou (grandir, acquérir et exécuter de nouvelles compétences).

Dans le second cas du changement introspectif, un environnement inspirant, bienveillant et sécurisant peut permettre au Dirigeant d’être dans une démarche pro-active dans le développement et dans l’évolutions de ses postures et de ses habitudes. En plus du coaching de dirigeant il y a donc un environnement, une dynamique à imaginer et à déployer.

 

L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE (QE) AU CŒUR DE LA RÉINVENTION

Ce travail d’accompagnement à la réinvention des Codirs et Comex fait appel à plusieurs dimensions. Une dimension intellectuelle bien entendu mais aussi et surtout une dimension émotionnelle. S’il est possible de développer son QI, il est aujourd’hui surtout primordial et plus intéressant de développer son QE (Quotient Émotionnel).

 

Si vous vous demandez pourquoi l’Intelligence Émotionnelle est au cœur de la réinvention bien plus que le QI, il vous suffit de vous référer à la courbe du deuil et du changement d’Elisabeth KUBLËR ROSS [8]. C’est bien de cela dont nous parlons à chaque fois que nous évoquons les « transformations » ou la « réinvention ». Nous parlons du changement.

 

Des recherches récentes de l’américain David ROCK (neuroscientifique fondateur du NeuroLeadership Institute de New-York) sur le sujet du « neuro-leadership » nous apportent d’ailleurs un éclairage nouveau sur l’importance d’une bonne gestion des émotions. Ses recherches ont été relayées en France en septembre 2017, par James TEBOUL professeur à l’INSEAD et Philippe DAMIER professeur de neurologie au CHU de Nantes dans leur ouvrage « Neuroleadership. Le cerveau face à la décision et au changement » aux éditions ODILE JACOB [9].

 

On y apprend par exemple que « le cortex préfrontal est limité » et qu’à la lenteur du cerveau préfrontal s’oppose la vivacité de l’amygdale, autre composante du cerveau. L’amygdale est un système d’alerte qui réagit aux menaces, il est parfois aussi appelé le « cerveau reptilien ». Les recherches sont encore assez rares mais elles confirment déjà ce que les psychologues, scientifiques et chercheurs de la pensée humaine partagent depuis des siècles. Les émotions ont un rôle et un pouvoir déterminant dans les comportements humains, notamment face aux changements et face aux interactions sociales.

 

 

Nous utilisons des routes de campagne pour calmer notre cerveau émotionnel, alors que celui-ci utilise des super-autoroutes pour envahir la conscience.

James TEBOUL et Philippe DAMIER, co-auteur de « NEUROLEADERSHIP, LE CERVEAU FACE A LA DECISION ET AU CHANGEMENT »

 

Pour en savoir plus sur l’Intelligence Émotionnelle, qui est bien au cœur de la réinvention des instances exécutives, vous pouvez aussi vous pencher sur les travaux de Daniel GOLEMAN exposés dans son ouvrage « L’Intelligence Émotionnelle » et traduit aux éditions BROCHE [10]. Deux autres références intéressantes qui évoquent ce sujet : l’ouvrage cité plus haut « Leaders du 3ème type » de Gérald KARSENTI et l’ouvrage d’Edgar ADDED et Hervé SAINT-AUBERT aux éditions PEARSON « Les Codirs du 3ème Millénaire » [11]. Ouvrage auquel ont participé en 2012 des Présidents, des PDG et des Directeurs Généraux de groupes internationaux et de grandes Ecoles de Commerce comme Bernard RAMANANTSOA à l’époque DG d’HEC Paris et Mercedes ERRA aujourd’hui Présidente Exécutive du groupe HAVAS Worlwide.

 

 

En étant aligné entre la tête, le cœur, les tripes et le corps, le Dirigeant prend bien souvent les meilleures décisions pour lui et son entreprise.

Gilles Noël POIRIEUX, Président, Réseau de Dirigeants EVH

 

 

Petite parenthèse personnelle. Bernard RAMANANTSOA, Mercedes ERRA et Gérald KARSENTI sont trois personnalités que j’ai eu le plaisir de rencontrer. J’ai pu inviter Mercedes ERRA à témoigner de sa vision de l’entreprise lors d’un évènement du club d’entrepreneurs que j’ai co-fondé il y a 5 ans (le R-Evolution Club – développement du self-leadership des entrepreneurs).

 

J’ai pu compter sur le soutien de Bernard RAMANANTSOA qui m’a permis d’intégrer sans bac en 2015 un cursus d’Exécutive Master à HEC Paris et enfin Gérald KARSENTI qui y a été l’un de mes professeurs et que j’ai également invité dans le cadre du R-Evolution Club. Tous trois m’ont permis d’apprécier une manière humble, bienveillante et singulière de voir le Monde, l’entreprise et les relations humaines. La réinvention passe aussi par des rencontres inspirantes et un retour de confiance en l’humain, ses comportements et son avenir.

 

Plus récemment, Thierry WILLIEME ex Président de GE Capital France et co-fondateur de WISDOM Paris, Boris SIRBEY co-fondateur de My Job Company et du LAB RH ainsi que Gilles POIRIEUX Président du Réseau de Dirigeants EVH et ancien Directeur de l’Institut du Management Monde de SODEXO, me faisaient découvrir une nouvelle manière de grandir et d’aborder l’entreprise. Une entreprise vue sous l’angle de la bienveillance et du conscious business, de l’organisation en écosystème et de l’entreprise alignée et vivante.

 

6 VALEURS POUR UNE RÉINVENTION RÉUSSIE

 

 

C’est important qu’il y ait de l’audace pour que l’on puisse aller au-delà de ce que l’on avait imaginé.

Sean LAFLEUR, Directeur du Développement Humain, GOOGLE EMEA

 

 

Posons-nous à présent la question suivante : quelles sont les possibilités offertes aux Dirigeants qui veulent se réinventer émotionnellement ? Les Dirigeants qui veulent se réinventer sans attendre une contrainte extérieure forte qui risque de provoquer des dégâts, parfois irréversibles doivent se lancer et faire preuve de courage et aller bien au delà du coaching de dirigeant qui devient caduque sans véritable démarche de réinvention et d’empowerment permanant et global.

 

Voici donc quelques pistes concrètes, que nous avons déjà éprouvées et rencontrées au travers de nos diverses expériences. Tout d’abord six valeurs qui sont indispensables et sur lesquelles vous devrez vous appuyer pour échanger et avancer avec vos pairs :

 

  1. COURAGE
  2. CONFIANCE
  3. AUDACE
  4. RÉSILIENCE
  5. ALIGNEMENT
  6. HUMILITÉ

 

Evidemment le courage de voir la réalité en face et d’accepter le besoin éminemment urgent de changement de soi-même, de ses habitudes. Accepter une remise en question forte de ses croyances limitantes. Cela facilitera la prise de conscience émotionnelle.

 

La confiance car s’ouvrir et accepter ses erreurs ne peut se faire qu’avec un minimum de confiance en soi et une grande confiance au sein d’un groupe.

 

L’audace nécessaire à l’expérimentation et à l’innovation, nécessaire à l’erreur et à l’apprentissage, pour faire différemment, pour faire mieux.

 

La résilience car tout changement demande du temps et une capacité à supporter de la frustration et des baisses de régime. Une capacité à supporter une baisse de motivation et la volonté de se réaligner régulièrement.

 

L’alignement justement, à soi et avec les autres, pour ne laisser personne en route sciemment ou inconsciemment, pour garantir la cohésion de l’équipe et la qualité des décisions.

 

Enfin l’humilité car comment accepter les valeurs précédentes sans admettre avec sincérité que l’on ne sait finalement que peu de choses ? Cette dernière valeur est en même temps à la base et au cœur de la réinvention.

 

 

Le lâcher prise est ce qu’il y a de plus difficile en tant que Dirigeant. Aujourd’hui souvent les Dirigeants sont en contrôle.

Alexandre PACHULSKI, Co-Fondateur et Directeur Produit, TALENTSOFT

 

 

Pour incarner ces valeurs il y a évidemment un grand travail de culture personnelle à mener. Inutile de se plonger corps et âme dans une réinvention globale si en eux-mêmes et avec leurs pairs les Dirigeants du Top management n’ont pas entamé ce processus de réinvention.

 

ORCHESTRER LA RÉINVENTION EN 3 TEMPS ET 9 ÉTAPES

 

Vous l’avez compris, la réinvention s’apparente plus à un cheminement qu’à une méthode. C’est un chemin jonché d’épreuves et d’apprentissages. Plus profond que le coaching de dirigeant en one to one avec son coach, dans sa zone de confort. Et ne pensez pas que vos tentatives se solderont immédiatement et uniquement par des succès mais soyez certains que vous en tirerez d’immenses avancées personnelles et collectives assez rapidement et que vous développerez à terme une assise confortable et positive pour la croissance de votre entreprise.

 

Pour initier la réinvention de votre Codir ou Comex nous vous suggérons de construire votre réinvention en 3 temps et 9 étapes. Ceci vous permettra d’initier les transformations successives et continues de vos Comex et Codirs tout en garantissant un cadre bienveillant et structurant pour instaurer de nouvelles habitudes :

 

  • TEMPS 1 – Donner un socle, une assise solide :
  1. Initier un cadre qui permette une meilleure connaissance de soi. Notamment un travail sur le système de valeur et l’alignement.
  2. Développer l’intelligence émotionnelle, le lâcher prise et la gestion des émotions.
  3. Développer une meilleure connexion à l’autre, plus authentique

 

  • TEMPS 2 – Permettre les prises de consciences :
  1. Instaurer des habitudes de feedbacks 360° et de feedbacks positifs.
  2. Instaurer des moments de co-développement de résonance émotionnelle et à terme compris avec d’autres collaborateurs de l’entreprise.
  3. Faire vivre des moments d’inspiration, de rencontres humaines suivis d’ateliers de co-construction (l’occasion de commencer à bâtir la feuille de route de la réinvention plus globale des collaborateurs).

 

  • TEMPS 3 – Designer un nouveau cadre d’évolution :
  1. Co-construire un cadre bienveillant de challenge et de test & learn.
  2. Valoriser la diversité des profils, des points de vue et l’inclusion.
  3. Proposer des moments d’intelligence collective, de découverte et d’imagination y compris avec d’autres collaborateurs de l’entreprise.

 

 

 

Consacrer du temps à son développement personnel permet de se réinventer avec beaucoup moins de souffrance.

Nous consacrons entre 1/10 et 1/5 de leur temps à notre développement personnel et celui de nos équipes. Résultat : plus de bien-être, plus de collaboration fructueuse, plus d’innovation, plus de performance !

Boris SIRBEY, co-fondateur LE LAB RH & MY JOB COMPANY

 

 

POINTS DE VIGILANCE ET DE PRÉCAUTION

Durant ce travail, qui pourra s’effectuer sur deux demies journée pour chaque temps à raison d’une demi-journée tous les deux mois, le responsable du « projet réinvention Comex ou Codir » (qui peut changer d’un temps à l’autre), devra entre autre prêter attention à au moins ces 3 points de vigilances :

 

  1. Le repli sur soi d’un des membres de l’équipe de Direction.
  2. Un manque de confiance relationnel persistant.
  3. Un carriérisme ou un jeu politique trop important et parasitaire.

 

Il existe différents dispositifs qui permettent de garantir un cadre de vigilance et de succès composé notamment des 6 valeurs citées plus haut. Une fois les premiers pas de la réinvention réalisés, il sera opportun, durant le processus, de profiter des moments d’ouverture et d’intelligence collective pour imaginer la feuille de route de réinvention plus globale des collaborateurs, des process et de l’organisation toute entière.

 

Vous prenez peut-être seulement conscience du danger de rester dans les schémas traditionnels de la formation, des team buildings, du coaching de dirigeant voire de la conduite du changement classique et toujours très intellectuelle dans le concept.

PAS DE DEMI-MESURE POUR UNE RÉINVENTION SALUTAIRE

 

 

…face au déploiement d’un management plus participatif et à la fin annoncée des frontières hiérarchiques, certains membres du Codir en place depuis plus de dix ans ont préféré se consacrer à d’autres projets…

Pour ma part, je préfère cette clarté car je suis convaincu qu’il faut s’entourer d’une équipe partageant les mêmes convictions.

Les principales courroies de l’entreprise se doivent d’être solidaires d’une nouvelle approche transversale de l’organisation.

Thierry GAILLARD, PDG Groupe ORANGINA SUNTURY France et Belgique

 

 

Si vous vous posez encore la question de savoir pourquoi les membres de Comex et Codir doivent passer par ces différentes étapes, prenez connaissance de ces 5 derniers points :

 

  1. Développer son IE est indispensable pour accélérer et faciliter le changement. Cela ne se fait que sur la durée et avec une pratique régulière et sérieuse.
  2. Changer ses pratiques et habitudes ne peut se faire que dans la durée également.
  3. On ne peut recommander avec force et conviction quelque chose que lorsque l’on a soi-même éprouvé et vécu la chose.
  4. Cela permet au Top Management de décider par l’expérimentation quels procédés et outils leurs semblent les plus adaptés à la culture actuelle de l’entreprise.
  5. S’ils se soustraient à ce processus, les Dirigeants n’auront qu’une approche superficielle de la réinvention et donc également une vision très restreinte du potentiel de leurs formidables collaborateurs.

 

Permettez-moi de balayer d’un revers de main bienveillant toute initiative qui pourrait-être prise de manière isolée par un VP RH ou DRH. Vous l’avez compris, tout comme la transformation Digitale (qui en est seulement une partie qui correspond aux nouveaux usages technologiques), la réinvention doit-être portée directement par le PDG, le DG et dans l’idéal par les actionnaires.

 

UN ENGAGEMENT DES PATRONS QUI IMPACTE

Chers amis Dirigeants, vous n’avez à présents plus d’excuses, encore moins celle de dire que vous ne saviez pas. Lisez et méditez cette déclaration de l’étonnant fondateur et patron d’OVH (une des licornes françaises de la net économie), que j’ai pu relever cette fin octobre sur le réseau social professionnel Linked-in.

Sachez qu’OVH emploie actuellement plus de 2 000 collaborateurs et projette d’en employer au moins 15 000 d’ici 2025. C’est l’une des plus belles et plus prometteuses entreprises françaises à l’heure actuelle. Le serial entrepreneur et charismatique patron de Free Xavier NIEL, qui l’a aidé à ces débuts, est aujourd’hui admiratif de l’extraordinaire réussite d’Octave KLABA son fondateur.

 

 

 

Si on veut ce niveau de bienveillance (dans l’entreprise), il faut changer les priorités. Chez OVH, les priorités sont : 1) les équipes, 2) les clients, 3) les actionnaires.

Octave KLABA, CEO fondateur OVH

 

 

Un dernier cadeau pour terminer cette lecture, deux événements imminents qui peuvent vous permettre de préparer une réinvention dès 2018. Ils vous permettront de sensibiliser vos Dirigeants à ces nouvelles approches et à ces nouvelles pratiques de Direction pour aller toujours plus loin et dépasser le coaching de dirigeant et autres dispositifs bien trop limités :

 

Et une vidéo autour de la réinvention des Dirigeants :

 

 

Article écrit par Selim SAADI le jeudi 2 novembre 2017.

Pour en savoir plus vous pouvez lire l’article sur LE BIG LAB : objectif réinvention des Comex et Codir ici : https://www.linkedin.com/pulse/transfonum-d%C3%A9sengagement-des-salari%C3%A9s-et-les-patrons-selim-saadi/

 

Retrouvez-nous sur www.napeca.com / contact : selim.saadi@napeca.com / bien plus que du team building ou du coaching de dirigeant, découvrez nos programmes expérientiels sur-mesure.

Mot clef principal : coaching de dirigeant

 

Références et liens :

[1]https://www.linkedin.com/pulse/transfonum-dirigeants-et-codirs-en-chaussons-pour-faciliter-saadi/?trackingId=fORFPpS%2FVw9NVwszbAfnBQ%3D%3D

[2]http://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/Histoire-d-incomprehension-les-dirigeants-de-PME-et-ETI-face-au-digital-36218

[3]http://proxy.siteo.com.s3.amazonaws.com/www.cercledelexcellencerh.com/file/etudecerhaltedia.pdf

[4]http://www.chrysippe.org/

[5]Une comparaison de deux études menée par IPSOS avec Associated Press en 2005 et le Baromètre CEGOS en 2015 (Climat social et qualité de vie au travail) http://www.les-rh.fr/stress-travail/1er-barometre-sante-mentale-et-emploi-impacts-et-realites-en-entreprises.html

[6]https://livre.fnac.com/a9692636/Gerald-Karsenti-Leaders-du-troisieme-type?EbookPreviewDownloadStatus=7

[7]http://selfdeterminationtheory.org/domains/basic-psychological-needs-domain/http://www.labschool.network/2015/12/28/theorie-des-besoins-psychologiques-fondamentaux/

[8]https://fr.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_K%C3%BCbler-Ross

[9]https://www.odilejacob.fr/catalogue/sciences/neurosciences/neuroleadership_9782738138965.php – https://neuroleadership.com/

[10] https://livre.fnac.com/a7761199/Daniel-Goleman-L-intelligence-emotionnelle

[11] https://livre.fnac.com/a4637991/Edgar-Added-Les-Codir-du-3eme-millenaire

 

Mots clefs :

réinvention, comex, codir, colead, coaching de dirigeant, dirigeants, dirigeant, entreprise libérée, entreprise libérante, executive coaching, pdg, dg , président, drh, coaching de dirigeant, vp rh, coaching de dirigeant, transformation management, transfonum, transformation digitale, digitalrh, coaching de dirigeant, empowerment collaborateurs, transformation numérique, agilité, culture d’entreprise, leadership, coaching de dirigeant.

admin
No Comments

Post a Comment

Comment
Name
Email
Website