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Manager agile 3.0, la qualité de la relation au cœur du management du XXIè siècle

Manager agile 3.0, la qualité de la relation au cœur du management du XXIè siècle

.POUR LE MANAGER AGILE 3.0, C’EST D’ABORD UNE HISTOIRE DE RELATION

Contrairement à ce que pourrait nous faire croire la mode actuelle, le manager agile 3.0 n’a pas pour mission de vous rendre heureux ou de faire de votre travail un lieu de bonheur absolu.

 

Avant de parle de ce qu’est le manager agile 3.0, re contextualisons un peu. La qualité des relations comme facteur clef du bonheur, c’est la conclusion de la plus longue étude jamais réalisée sur l’Homme. Elle a été réalisée par l’Université d’Harvard en 2015 et elle a duré 75 ans.

 

Contrairement à ce que pourrait nous faire croire la mode actuelle, le manager n’a pas pour mission de vous rendre heureux ou de faire de votre travail un lieu de bonheur absolu. Sa mission est plutôt de développer des relations humaines authentiques, directes, bienveillantes, source de développement rapide et durable pour son équipe.  Tout ceci dans l’optique d’atteindre les objectifs voir de les dépasser. Un « manager agile 3.0 » participera donc forcément au bien-être des collaborateurs, tout comme un environnement de travail bienveillant, positif et stimulant.

 

Qu’entend-t-on par « management agile 3.0 » ? C’est simplement le fait de développer des relations vivantes et évolutives. Des relations qui sauront survivre aux transformations parfois compliquées et complexes des entreprises.

 

Des relations qui permettront de garantir cohésion et mobilisation quand l’entreprise en aura le plus besoin. La qualité des relations est donc bien l’une des clefs de la réussite du management. La qualité de la relation à soi d’abord, puis la qualité des relations avec ses collaborateurs. Et enfin la qualité des relations que le manager sera capable de participer à faire naître entre les collaborateurs eux-mêmes. Vous le comprenez bien, les qualités du manager agile 3.0 sont très différentes de celles du manager directif ou autoritaire, plus adapté aux périodes fastes et stables.

 

L’EXEMPLE DES 7 PRATIQUES DU BON MANAGER AGILE 3.0 CHEZ FACEBOOK

 

Le sujet du feedback, au cœur de la relation, comme vecteur de mobilisation, de cohésion et de croissance.

 

Lori GOLER, la DRH du réseau social fondé par Marck Zuckerberg, Facebook, partageait récemment dans une interview accordée à Business Insider, sept pratiques indispensables pour être un bon manager et se rapprocher du manager agile 3.0 :

 

1. Etre attentif et prendre soin de chaque membre de l’équipe
2. Créer des opportunités de croissance : apprentissage permanent
3. Donner des explications, partager ses attentes et fixer des objectifs clairs
4. Faire du feedback régulier et utile
5. Fournir une aide précieuse, se positionner en ressource
6. Rendre l’équipe responsable de sa réussite
7. Reconnaître quand le travail est bien fait

 

Ces sept dimensions participent grandement à la qualité des relations. Ce n’est d’ailleurs pas anodin qu’une entreprise comme Google, autre GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), fasse appel à nos services pour travailler au plus haut niveau de sa hiérarchie en France, sur l’une d’elle, centrale. Le sujet du feedback, au cœur de la relation, comme vecteur de mobilisation, de cohésion et de croissance.

Travailler seulement sur la notion de feedback est déjà un vaste sujet. La façon dont interagissent les équipes et les collaborateurs révèle souvent beaucoup d’écueils relationnels. Ce sont autant de freins à l’épanouissement de l’équipe et à sa capacité à performer. Difficulté à échanger de l’information, difficulté à se communiquer certains éléments clefs, difficulté à solliciter de l’aide, une expérience, une compétence disponible. Cela peut même aller jusqu’à la difficulté à partager une opportunité business. Tout cela sans parler des difficultés relationnelles et de cohésion, qui lorsqu’elles atteignent un certain stade, deviennent un risque majeur pour la survie de l’équipe. Le manager agile 3.0 a beaucoup de boulot.

 

 

LA RELATION AU CŒUR DE LA PERFORMANCE MANAGERIALE (AGILE 3.0)

 

Une crise qui sans ce nouveau contexte relationnel aurait pu déstabiliser l’organisation jusqu’à la faire dangereusement vaciller.

 

Rare sont ceux qui ont déjà les postures et compétences comportementales du manager agile 3.0. Pourtant l’époque nécessite de vite se former. Il y a beaucoup de nouvelles situations qui s’ajoutent aux écueils relationnels vieux comme le monde. N’avez-vous par exemple jamais observé ou vécu une situation de tension au sein de votre équipe ? N’avez-vous jamais été témoin de non-dits qui perdurent, peut-être même de votre fait ? Des situations source de démobilisation, de démotivation, voire de sabotage. Nous connaissons toutes et tous ces accrocs relationnels souvent ignorés voir sciemment sous-évalués.

 

Ce constat est aujourd’hui d’autant plus alarmant que les équipes peuvent être dispersées géographiquement et fonctionner en télétravail ou en dynamic office. Si l’on ajoute à cela les usages et les attentes des collaborateurs et des générations Y qui évoluent vers des besoins de transparence, de confiance, de sens, de challenge et d’équilibre, il devient alors évident de placer cette thématique de la qualité des relations au cœur du management et au cœur de l’entreprise.

 

Je discutais récemment avec le Président d’une organisation professionnelle française (plus de 5 000 membres, 400 bénévoles et 150 cadres leaders) que nous prenons plaisir à accompagner dans le cadre de nos activités de conseil et de formation. Il me racontait que sa nouvelle manière d’accompagner ses équipes, plus collaborative et plus authentique, leur avait permis de surmonter ensemble une crise majeure. Une crise qui sans ce nouveau contexte relationnel aurait pu déstabiliser l’organisation jusqu’à la faire dangereusement vaciller.

 

Même si rien n’est jamais parfait, ce Président audacieux et l’ensemble du Conseil d’Administration ont depuis plus d’un an initié un changement de postures et de comportements. Ce changement majeur a fait suite à un travail de fond sur les valeurs qu’ils devraient incarner demain au sein de l’organisation et les postures associées dans le but de rester attractifs et compétitifs. Le cheminement vers le manager agile 3.0 est long mais indispensable et l’initier est la moindre des responsabilités des dirigeants et du top management.

 

Revenons à la performance à présent. Elle est un savant équilibre de trois notions : l’efficacité, l’efficience et la pertinence de l’alignement entre les objectifs et les ressources disponibles. Ce triptyque est encadré par la recherche constante d’un impact durable, aligné avec la raison d’être de l’organisation. C’est le modèle bonifié de performance de Gilbert. Parmi les ressources, les RH sont assurément la plus grande richesse mais aussi le plus grand challenge.

 

Dès lors, comment l’entreprise et son management peuvent-il accompagner les équipes à participer de la meilleure des façons à la performance ? Comment le manager agile 3.0 peut-il mieux se manager lui-même ? Comment peut-il fluidifier les rapports avec et entre les membres de son équipe et in-fine de l’entreprise ?

 

LES 5 DIMENSIONS DE LA RELATION AGILE OU DU MANAGEMENT 3.0

 

Ces 5 dimensions régulièrement vécues et partagées permettent aux équipes de gagner en maturité relationnelle.

 

Il existe au moins cinq dimensions que le manager agile 3.0 et ses équipes doivent régulièrement traverser et éprouver :

 

· La relation à soi
· La connaissance de soi
· La relation aux autres
· Les relations collectives et l’influence transverse
· Le Feedback et la communication

 

Ces 5 dimensions régulièrement vécues et partagées permettent aux équipes de gagner en maturité relationnelle. Changer plus rapidement, s’adapter ensemble sans trop d’écueils et traverser les crises éventuelles permettra aux collaborateurs de briller individuellement et collectivement au service de la performance de l’entreprise.

Le conflit s’est donc transformé en ressource d’énergie et en un apprentissage plus qu’utile pour la suite de sa carrière.

 

 

Laissez-moi partager avec vous l’histoire de cette Dirigeante d’une filiale d’un groupe d’assurances que j’avais le plaisir de côtoyer. Cette dernière devait relever l’immense challenge de la fusion de deux entités du groupe. Tout était prêt pour être annoncé et exécuté. Tout était prêt à un détail près. Elle-même. Des relations tendues avec une collaboratrice et un représentant du personnel l’empêchaient littéralement de se libérer pour accomplir sereinement cette opération.

 

Voici ce qu’elle a fait pour se sortir de ces impasses relationnelles. Elle a d’abord fini par accepter ses propres émotions, ressentis et pensées, sans jugement, grâce au soutien, aux échanges et aux résonnances d’un groupe de pairs. Cette démarche courageuse lui a permis de dépasser ses propres croyances limitantes et les blocages associés. Elle a pu développer son empathie et sa compréhension « out of the box » de ce qui se jouait au cœur des relations et quelles émotions et besoins exprimaient les parties prenantes. Ce travail lui a permis de prendre conscience de l’impact de l’intelligence collective et de l’intelligence émotionnelle. Le conflit s’est donc transformé en ressource d’énergie et en un apprentissage plus qu’utile pour la suite de sa carrière. Un bel exemple d’un management agile en mode 3.0.

 

 

7 OUTILS ET APPROCHES POUR DEVELOPPER LA RELATION AGILE DU MANAGER AGILE 3.0

 

Voici sept outils et approches très utiles et très efficaces, que nous utilisons régulièrement chez NAPE Culture & Agility dans le cadre nos activités d’accompagnement à la réinvention et au changement de postures et de pratiques au sein des équipes Dirigeantes et au niveau des managers :

 

 

1. Gestion des talents, des qualités et des compétences clefs : il s’agit d’identifier rapidement grâce à des tests comme le « Strengh Finder » du Gallup Institute ou un « SWOT personnel 360° », les talents, les qualités et les forces des collaborateurs. Il s’agit également d’aligner le triptyque : plaisir, besoins (en rapport avec les objectifs d’équipe) et efficacité de chacun. On parle aussi d’IKIGAÏ dans une version plus holistique de développement personnel.

 

 

2. La valeur phare et le système de valeur : il s’agit de formaliser son driver principal ou sa valeur phare et d’observer sa façon de la vivre, de la partager et de la faire rayonner pour soi et pour le collectif. Complété par deux ou trois valeurs ou drivers supplémentaires, elle constitue le système de valeur ou l’assise de la réalisation du collaborateur. Ce système est un repère qui permet aux membres de l’équipe de mieux comprendre ce qui les meut et de remettre du sens au cœur de leur travail. A terme il peut même être utile à la réinvention des process d’équipe et à la réinvention du modèle managérial de l’entreprise.

 

 

3. L’ouverture émotionnelle et la courbe de Kublër ROSS : qui dit entreprise, dit équipe, dit adaptation, dit émotions, dit changements et transformations. Connaître cette courbe et être à même d’identifier les émotions et les étapes traversées lors de changements aussi minimes soient-ils, permet de mieux réagir et interagir avec les collaborateurs. Comprendre ses émotions et les émotions de l’autre permet d’accepter une forme de singularité des individus et des ressentis. Cela permet de lâcher prise, de lâcher une forme de contrôle relationnel. L’effet est immédiat, le stress et la frustration qui peuvent être nourris par une relation de contrôle et de rancœur sont considérablement réduits.

 

Être capable de jongler et d’utiliser la colère, la peur, la tristesse, la joie et le dégoût (les 5 émotions « de base » selon Ekman, Izard, ou Tomkins, inspirée par Darwin), fera de vous un manager hors-pair et vous permettra en plus, de développer votre empathie et vos capacités d’innovation. En effet, le lâcher-prise émotionnel permet également de libérer la capacité à ressentir et à penser autrement « out of the box ».

 

 

4. Les 4 étapes de l’apprentissage : il existe un modèle de 4 étape, une démarche en escalier qui permet de comprendre comment nous passons de l’ignorance à l’expertise. Ce modèle permet de toujours nous rappeler que nous ignorons beaucoup de choses et il nous pousse à être plus vigilants quant à ce que nous devons encore apprendre. Il permet d’être alerte sur les angles morts qui constituent de vraies limites à notre accomplissement. Ces étapes sont : la non-compétence inconsciente, la non compétence consciente, la compétence consciente et la compétence inconsciente.

 

Dit d’une autre manière : je ne sais pas que je ne sais pas, je sais que je ne sais pas, je sais que je sais et je ne sais pas que je sais. La dernière étape signifie que nous agissons sans efforts, comme dans le cas d’un réflexe. La compétence de savoir-faire ou de savoir-être (voir les deux), devient alors une compétence ancrée et incarnée. Comme le suggère l’approche PNL (Programmation Neuro-Linguistique), l’étape suivante peut-être de modéliser la nouvelle expertise. C’est ainsi que l’on peut être en mesure de la transmettre. Cette dernière étape ou marche est par exemple très utile pour le partage d’expérience en entreprise.

 

 

5. Les 4 étapes de l’accomplissement ou de l’autonomie : dépendance, contre-dépendance, indépendance et interdépendance. Ce sont des étapes que tout être humain traverse plusieurs fois au cours de sa vie. Elles sont directement liées aux relations et à notre maturité vis-à-vis de celles-ci. La chose remarquable dans ces différentes étapes est qu’elles nous permettent de comprendre une chose très importante. Utiliser notre libre-arbitre et notre capacité d’auto-détermination peut le plus souvent se faire sans être, soit pour, soit contre. Cela garanti in-fine un espace de respect mutuel. Cela garanti une possibilité de s’orienter vers des voies alternatives dites de consensus. En négociation on les appelle les issues « win-win ». Par ce biais, on peut également envisager une séparation en bon terme.

 

 

6. Libre arbitre et responsabilité, le triangle dramatique de Stephen B. Karpman : victime, bourreau, persécuteur. Voici trois attributs qui n’inspirent pas forcément un sentiment de confiance ou n’illustrent pas une relation bienveillante. Pourtant, nous sommes toutes et tous les victimes, les bourreaux et les persécuteurs de quelqu’un. Alors autant l’assumer et s’entraîner à identifier les situations et les triangles dramatiques dont nous faisons partie. Accepter d’être l’un ou l’autre de ces personnages permet de diminuer le stress. Cela permet de passer de positions contre productives pour les parties prenantes à une posture orientée solution. C’est une condition sine qua non de l’accomplissement de chacun. Les transferts, contre-transferts ou projections psychologiques et émotionnelles des uns sur les autres font partie intégrante de notre humanité. En avoir conscience, développer une perception fine de ces triangles relationnels permet de mieux profiter des relations. Qu’elles soient de travail ou plus personnelles.

 

 

7. La CNV pour mieux se comprendre, mieux être compris et mieux comprendre l’autre : qui n’a jamais rêvé de s’affirmer sereinement et fermement sans s’opposer avec virulence à l’autre ? Avoir des comportements qui ne correspondent pas à nos intentions est très désagréable. Cela ne fait que dégrader notre amour-propre, l’amour que l’on porte à soi-même. Les intentions justement sont à la base de la Communication Non Violente, théorisée par Marshall B. Rosenberg dans les années 1970. La CNV nous encourage à les faire émerger, à les formaliser et à les poser clairement. Pour soi d’abord puis dans le but de les partager avec nos collègues et notre entourage. Une fois les intentions posées, le besoin fondamental derrière une situation de stress ou de frustration peut être clairement identifié. Il s’agira par exemple du besoin d’être rassuré ou encore du besoin d’être mieux compris. La boucle est bouclée lorsque l’on arrive soi-même à répondre à ce besoin fondamental. Inutile d’attendre que la solution vienne de l’autre. Sauveur ou bourreau ? Libre arbitre et responsabilité ? Tout est lié.

 

 

Ces sept outils et approches ne sont pas les seuls à être extrêmement efficaces dans le développement d’un management intelligent. Ils font partie d’un éventail beaucoup plus large auquel tout bon manager doit s’intéresser.  Il doit essayer de les utiliser et ce quel que soit son niveau hiérarchique et son spectre de responsabilités.

Merci d’avoir pris le temps de lire cet article. Au plaisir de lire vos commentaires.

 

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Article écrit par Selim SAADI le 04.12.2017

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