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La qualité de la relation, au cœur du « management agile » du XXIè siècle

La qualité de la relation, au cœur du « management agile » du XXIè siècle

MANAGER EST D’ABORD UNE HISTOIRE DE RELATION

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Contrairement à ce que pourrait nous faire croire la mode actuelle, le manager n’a pas pour mission de vous rendre heureux ou de faire de votre travail un lieu de bonheur absolu.

 

La qualité des relations comme facteur clef du bonheur, c’est la conclusion de la plus longue étude jamais réalisée sur l’Homme. Elle a été réalisée par l’Université d’Harvard en 2015 et elle a duré 75 ans. Contrairement à ce que pourrait nous faire croire la mode actuelle, le manager n’a pas pour mission de vous rendre heureux ou de faire de votre travail un lieu de bonheur absolu. Sa mission est plutôt de développer des relations humaines authentiques, directes, bienveillantes, source de développement rapide et durable pour son équipe dans l’optique d’atteindre les objectifs voir de les dépasser. Un « manager agile » participera donc forcément au bien-être des collaborateurs, tout comme un environnement de travail bienveillant, positif et stimulant.

 

Qu’entend-t-on par « management agile » ? C’est simplement le fait de développer des relations vivantes et évolutives, qui sauront survivre aux transformations parfois compliquées des entreprises. Garantir cohésion et mobilisation quand l’entreprise en aura le plus besoin. La qualité des relations est donc bien l’une des clefs de la réussite du management. La qualité de la relation à soi d’abord, puis la qualité des relations avec ses collaborateurs, puis la qualité des relations que le manager sera capable de participer à faire naître entre les collaborateurs eux-mêmes.

 

L’EXEMPLE DES 7 PRATIQUES DU BON MANAGER CHEZ FACEBOOK

 

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Le sujet du feedback, au cœur de la relation, comme vecteur de mobilisation, de cohésion et de croissance.

 

Lori GOLER, la DRH du réseau social fondé par Marck Zuckerberg, Facebook, partageait récemment dans une interview accordée à Business Insider, sept pratiques indispensables pour être un bon manager :

 

1. Etre attentif et prendre soin de chaque membre de l’équipe
2. Créer des opportunités de croissance : apprentissage permanent
3. Donner des explications, partager ses attentes et fixer des objectifs clairs
4. Faire du feedback régulier et utile
5. Fournir une aide précieuse, se positionner en ressource
6. Rendre l’équipe responsable de sa réussite
7. Reconnaître quand le travail est bien fait

 

Ces sept dimensions participent grandement à la qualité des relations. Ce n’est d’ailleurs pas anodin qu’une entreprise comme Google, autre GAFA, fasse appel à nos services pour travailler au plus haut niveau de sa hiérarchie en France, sur l’une d’elle, centrale. Le sujet du feedback, au cœur de la relation, comme vecteur de mobilisation, de cohésion et de croissance.

Travailler seulement sur la notion de feedback est déjà un vaste sujet. La façon dont interagissent les équipes et les collaborateurs révèle souvent beaucoup d’écueils relationnels, autant de freins à l’épanouissement de l’équipe et sa capacité à performer. Difficulté à échanger de l’information, difficulté à se communiquer les éléments clefs, difficulté à solliciter de l’aide, une expérience, une compétence disponible voir difficulté à partager une opportunité. Tout cela sans parler des difficultés relationnelles et de cohésion, qui lorsqu’elles atteignent un certain stade deviennent un risque majeur pour la survie de l’équipe.

 

 

LA RELATION AU CŒUR DE LA PERFORMANCE MANAGERIALE

 

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Une crise qui sans ce nouveau contexte relationnel aurait pu déstabiliser l’organisation jusqu’à la faire dangereusement vaciller.

 

N’avez-vous jamais observé ou vécu une situation de tension au sein de votre équipe ? N’avez-vous jamais été témoin de non-dits qui perdurent, peut-être même de votre fait ? Des situations source de démobilisation, de démotivation, voire de sabotage. Nous connaissons toutes et tous ces accrocs relationnels souvent ignorés voir sciemment sous-évalués. Ce constat est aujourd’hui d’autant plus alarmant que les équipes peuvent être dispersées géographiquement et fonctionner en télétravail ou en dynamic-office. Si l’on ajoute à cela les usages et les attentes des collaborateurs et des générations Y qui évoluent vers des besoins de transparence, de confiance, de sens, de challenge et d’équilibre, il devient alors évident de placer cette thématique de la qualité des relations au cœur du management et au cœur de l’entreprise.

 

Je discutais récemment avec le Président d’une organisation professionnelle française (plus de 5 000 membres, 400 bénévoles et 150 cadres leaders) que nous prenons plaisir à accompagner dans le cadre de nos activités de conseil et de formation. Il me racontait que sa nouvelle manière d’accompagner ses équipes, plus collaborative et plus authentique, leur avait permis de surmonter ensemble une crise majeure. Une crise qui sans ce nouveau contexte relationnel aurait pu déstabiliser l’organisation jusqu’à la faire dangereusement vaciller. Même si rien n’est jamais parfait, ce Président audacieux et l’ensemble du Conseil d’Administration ont depuis plus d’un an initié un changement de postures et de comportements. Ce changement majeur a fait suite à un travail de fond sur les valeurs qu’ils devraient incarner demain au sein de l’organisation et les postures associées dans le but de rester attractifs et compétitifs.

 

Revenons à la performance à présent. Elle est un savant équilibre de trois notions : l’efficacité, l’efficience et la pertinence de l’alignement entre les objectifs et les ressources disponibles. Ce triptyque est encadré par la recherche constante d’un impact durable, aligné avec la raison d’être de l’organisation. Parmi les ressources, les RH sont assurément la plus grande richesse mais aussi le plus grand challenge. Dès lors, comment l’entreprise et son management peuvent-il accompagner les équipes à participer de la meilleure des façons à la performance ? Comment le « manager agile » peut-il mieux se manager lui-même, comment peut-il fluidifier les rapports avec et entre les membres de son équipe et in-fine de l’entreprise ?

 

LES 5 DIMENSIONS DE LA RELATION AGILE

 

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Ces 5 dimensions régulièrement vécues et partagées permettent aux équipes de gagner en maturité relationnelle.

 

Il existe au moins cinq dimensions que le manager et ses équipes doivent régulièrement traverser et éprouver :

 

· La relation à soi
· La connaissance de soi
· La relation aux autres
· Les relations collectives et l’influence transverse
· Le Feedback et la communication

 

Ces 5 dimensions régulièrement vécues et partagées permettent aux équipes de gagner en maturité relationnelle. Changer plus rapidement, s’adapter ensemble sans trop d’écueils et traverser les crises éventuelles permettra aux collaborateurs de briller individuellement et collectivement au service de la performance de l’entreprise.

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Le conflit s’est donc transformé en ressource d’énergie et en un apprentissage plus qu’utile pour la suite de sa carrière.

 

 

Laissez-moi partager avec vous l’histoire de cette Dirigeante d’une filiale d’un groupe d’assurances que j’avais le plaisir de côtoyer. Cette dernière devait relever l’immense challenge de la fusion de deux entités du groupe. Tout était prêt pour être annoncé et exécuté. Tout était prêt à un détail près. Elle-même. Des relations tendues avec une collaboratrice et un représentant du personnel l’empêchaient littéralement de se libérer pour accomplir sereinement cette opération. Voici ce qu’elle a fait pour se sortir de ces impasses relationnelles. Elle a d’abord fini par accepter ses propres émotions, ressentis et pensées, sans jugement, grâce au soutien, aux échanges et aux résonnances d’un groupe de pairs. Cette démarche courageuse lui a permis de dépasser ses propres croyances limitantes et les blocages associés. Elle a pu développer son empathie et sa compréhension « out of the box » de ce qui se jouait au cœur des relations et quelles émotions et besoins exprimaient les parties prenantes. Ce travail lui a permis de prendre conscience de l’impact de l’intelligence collective et de l’intelligence émotionnelle. Le conflit s’est donc transformé en ressource d’énergie et en un apprentissage plus qu’utile pour la suite de sa carrière.

 

 

7 OUTILS ET APPROCHES POUR DEVELOPPER LA RELATION AGILE

 

Voici sept outils et approches très utiles et très efficaces, que nous utilisons régulièrement chez NAPE Culture & Agility dans le cadre nos activités d’accompagnement à la réinvention et au changement de postures et de pratiques au sein des équipes Dirigeantes et au niveau des managers :

 

 

1. Gestion des talents, des qualités et des compétences clefs : il s’agit d’identifier rapidement grâce à des tests comme le « Strengh Finder » du Gallup Institute ou un « SWOT personnel 360° », les talents, les qualités et les forces des collaborateurs. Il s’agit également d’aligner le triptyque : plaisir, besoins (en rapport avec les objectifs d’équipe) et efficacité de chacun. On parle aussi d’IKIGAÏ dans une version plus holistique de développement personnel.

 

 

2. La valeur phare et le système de valeur : il s’agit de formaliser son driver principal ou sa valeur phare et d’observer sa façon de la vivre, de la partager et de la faire rayonner pour soi et pour le collectif. Complété par deux ou trois valeurs ou drivers supplémentaires, elle constitue le système de valeur ou l’assise de la réalisation du collaborateur. Ce système est un repère qui permet aux membres de l’équipe de mieux comprendre ce qui les meut et de remettre du sens au cœur de leur travail. A terme il peut même être utile à la réinvention des process d’équipe et à la réinvention du modèle managérial de l’entreprise.

 

 

3. L’ouverture émotionnelle et la courbe de Kublër ROSS : qui dit entreprise, dit équipe, dit adaptation, dit émotions, dit changements et transformations. Connaître cette courbe et être à même d’identifier les émotions et les étapes traversées lors de changements aussi minimes soient-ils, permet de mieux réagir et interagir avec les collaborateurs. Comprendre ses émotions et les émotions de l’autre permet d’accepter une forme de singularité des individus et des ressentis. Cela permet de lâcher prise, de lâcher une forme de contrôle relationnel. L’effet est immédiat, le stress et la frustration qui peuvent être nourris par une relation de contrôle et de rancœur sont considérablement réduits. Être capable de jongler et d’utiliser la colère, la peur, la tristesse, la joie et le dégoût (les 5 émotions « de base » selon Ekman, Izard, ou Tomkins, inspirée par Darwin), fera de vous un manager hors-pair et vous permettra en plus, de développer votre empathie et vos capacités d’innovation. En effet, le lâcher-prise émotionnel permet également de libérer la capacité à ressentir et à penser autrement « out of the box ».

 

 

4. Les 4 étapes de l’apprentissage : il existe un modèle de 4 étape, une démarche en escalier qui permet de comprendre comment nous passons de l’ignorance à l’expertise. Ce modèle permet de toujours nous rappeler que nous ignorons beaucoup de choses et il nous pousse à être plus vigilants quant à ce que nous devons encore apprendre. Il permet d’être alerte sur les angles morts qui constituent de vraies limites à notre accomplissement. Ces étapes sont : la non-compétence inconsciente, la non compétence consciente, la compétence consciente et la compétence inconsciente. Dit d’une autre manière : je ne sais pas que je ne sais pas, je sais que je ne sais pas, je sais que je sais et je ne sais pas que je sais. La dernière étape signifie que nous agissons sans efforts, comme dans le cas d’un réflexe. La compétence de savoir-faire ou de savoir-être (voir les deux), devient alors une compétence ancrée et incarnée. Comme le suggère l’approche PNL (Programmation Neuro-Linguistique), l’étape suivante peut-être de modéliser la nouvelle expertise pour être en mesure de la transmettre. Cette dernière étape ou marche est par exemple très utile pour le partage d’expérience en entreprise.

 

 

5. Les 4 étapes de l’accomplissement ou de l’autonomie : dépendance, contre-dépendance, indépendance et interdépendance. Ce sont des étapes que tout être humain traverse plusieurs fois au cours de sa vie et qui sont directement liées aux relations et à notre maturité vis-à-vis de celles-ci. La chose remarquable dans ces différentes étapes est qu’elles nous permettent de comprendre qu’utiliser notre libre-arbitre et notre capacité d’auto-détermination peut le plus souvent se faire sans être, soit pour, soit contre. Cela garanti in-fine un espace de respect mutuel et une possibilité de s’orienter vers des voies alternatives dites de consensus win-win ou vers une séparation en bon terme.

 

 

6. Libre arbitre et responsabilité, le triangle dramatique de Stephen B. Karpman : victime, bourreau, persécuteur. Voici trois attributs qui n’inspirent pas forcément un sentiment de confiance ou n’illustrent pas une relation bienveillante. Pourtant, nous sommes toutes et tous les victimes, les bourreaux et les persécuteurs de quelqu’un. Alors autant l’assumer et s’entraîner à identifier les situations et les triangles dramatiques dont nous faisons partie. Accepter d’être l’un ou l’autre de ces personnages permet de diminuer le stress et de passer de positions contre productives pour les parties prenantes à une posture orientée solution et véritable condition de l’accomplissement de chacun. Les transferts, contre-transferts ou projections psychologiques et émotionnelles des uns sur les autres font partie intégrante de notre humanité. En avoir conscience et développer une perception la plus fine possible de ces triangles relationnels permet de mieux profiter ensemble des relations de travail et des relations humaines tout simplement.

 

 

7. La CNV pour mieux se comprendre, mieux être compris et mieux comprendre l’autre : qui n’a jamais rêvé de s’affirmer sereinement et fermement sans s’opposer avec virulence à l’autre ? Avoir des comportements qui ne correspondent pas à nos intentions est très désagréable et ce le fait que dégrader notre amour-propre, l’amour que l’on se porte à soi. Les intentions justement sont à la base de la Communication Non Violente, théorisée par Marshall B. Rosenberg dans les années 1970. La CNV nous encourage à les faire émerger, à les formaliser et à les poser clairement. Pour soi d’abord puis dans le but de les partager avec nos collègues et notre entourage. Une fois les intentions posées, le besoin fondamental derrière une situation de stress ou de frustration peut être clairement identifié. Il s’agira par exemple du besoin d’être rassuré ou encore du besoin d’être mieux compris. La boucle est bouclée lorsque l’on arrive soi-même à répondre à ce besoin fondamental sans attendre que la solution vienne de l’autre. Sauveur ou bourreau ? Libre arbitre et responsabilité ? Tout est lié.

 

 

Ces sept outils et approches ne sont pas les seuls à être extrêmement efficaces dans le développement d’un management intelligent et plus agile mais ils font partie d’un éventail beaucoup plus large auquel tout bon manager doit s’intéresser, quel que soit son niveau hiérarchique et son spectre de responsabilités.
Merci d’avoir pris le temps de lire cet article, au plaisir de lire vos commentaires et ceux des linkediners à qui vous l’aurez partagé.

 

 

Pour en savoir plus sur nos accompagnements d’équipes Dirigeantes, du Top Management et nos LABs expérientiels destinés à faire évoluer rapidement les postures et pratiques managériales, contactez-nous au 0762375681 ou à selim.saadi@napeca.com. Visitez notre site web : www.napeca.com

Nos clients : GOOGLE France, BDO France, Project Management Institute France, ENGIE Group, LE LAB RH, HR-IT Consulting, NORAUTO, Groupe ABILWAYS, AIRBUS group, HEC Paris.

Article écrit par Selim SAADI le 04.12.2017

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