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LES TALENTS AU CŒUR DE L’ENTREPRISE APPRENANTE : MANAGER PAR LE SENS, LES ÉMOTIONS ET LES VALEURS

Talents et Top Management - génération Z génération Y

LES TALENTS AU CŒUR DE L’ENTREPRISE APPRENANTE : MANAGER PAR LE SENS, LES ÉMOTIONS ET LES VALEURS

Cet article résume avec précision les étapes clefs pour initier au plus haut niveau, le processus de réinvention de votre entreprise. Dans cet article (10-15 minutes de lecture) vous aller notamment comprendre le « chemin » que le Top Management doit accomplir dans l’optique de transformer une entreprise qui a « peur » en une entreprise ouverte au changement et adaptée aux talents et aux attentes des collaborateurs. Passer d’une organisation qui se repose sur ses acquis, sur son histoire en une organisation apprenante. Celle-ci, tout en capitalisant sur son passé et ses forces, se tourne vers l’avenir. Elle développe son attractivité auprès des talents, innove sur son marché et pérennise son activité pour l’ensemble des parties prenantes.

Nous allons également voir pourquoi le sens, les émotions et les valeurs sont au cœur de ce cheminement. Puis, nous ferons un rappel concernant les différentes clefs stratégiques indispensables à cette réinvention. Enfin, nous réaliserons également un focus particulier sur la diversité comme levier de performance et d’innovation.

A la fin de la lecture de cet article, vous serez capable de vous lancer dans cette réinvention ou d’inspirer et partager des idées fortes avec vos Dirigeants ou votre top management à ce sujet

 

 

POUR BÂTIR L’ENTREPRISE 3.0, LE DIRIGEANT DOIT GRANDIR ÉMOTIONNELLEMENT ET ACCOMPAGNER LES TALENTS

 

La période de bouleversements sociétaux que nous traversons, pousse les citoyens à rechercher plus de sens dans les projets professionnels et entrepreneuriaux auxquels ils participent. La question se pose encore plus pour les talents et les nouvelles générations, qui attendent du management de nouvelles postures et de nouvelles pratiques. Ils sont à la recherche de relations plus authentiques, plus responsables et plus collaboratives.

 

Nous avons effectué diverses missions auprès d’équipes de comité de Direction, du top management d’entreprises comme Google France, le Poject Management Institue ou encore l’entité française du réseau d’audit et d’expertise-comptable BDO. Nous avons constaté à quel point il était difficile pour les leaders de ces entreprises d’intégrer et d’accepter ces nouvelles attentes des collaborateurs. Et pourtant elles sont de plus en plus fortes.

 

En 2017 a eu lieu la deuxième édition du baromètre « Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi », consultation réalisée auprès des étudiants des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce par IPSOS pour le compte du groupe de conseil Boston Consulting Group (BCG) et de la Conférence des grandes écoles. Ce baromètre révèle que 91 % des 1.680 étudiants répondants privilégieront avant tout les entreprises proposant des postes intéressants et stimulants pour le choix de leur futur emploi. Une autre donnée intéressante révèle qu’ils rejettent à 97 % un management directif avec instructions et contrôle des résultats. Ils lui préfèrent un management des talents participatif ou collaboratif, voire en autonomie.

 

 

« Parmi les critères définis comme primordiaux par les talents ou très importants, l’intérêt du poste (88%), l’ambiance (84%) et l’alignement avec ses valeurs (75%) caractérisent en premier lieu leurs attentes.

Des étudiants qui cherchent à créer du sens. Utilité (97%), innovation (94%) et développement des compétences d’autrui (88%) seraient les trois premières sources de fierté des jeunes au cours de leur carrière. »

 

Source : deuxième édition du baromètre « Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi » – Consultation IPSOS pour le Boston Consulting Group.

 

 

Le PDG du groupe MOBIVIA (Norauto, Heetch, Midas…) Fabien DERVILLE, dit une chose très vraie à ce sujet : « Comme on balaye l’escalier par le haut, dans l’entreprise il faut commencer par le Comité Exécutif ».

 

Fabien DERVILLE fait partie d’un réseau (EVH) de Dirigeants qui se réunissent quatre fois par an pour se remettre en question et se transformer individuellement pour mieux transformer leurs entreprises. Il s’inscrit donc dans la dynamique des Dirigeants qui veulent incarner de nouvelles postures et non pas seulement donner de grandes directives sans en être eux-mêmes les meilleurs exemples.

 

Cette démarche est courageuse et indispensable tant elle permet d’humaniser l’entreprise et de lui donner une dimension durable et adaptée à notre époque. Cette démarche est le meilleur atout pour se garantir d’innover, d’être orienté client, de prévenir les burnouts et bore-out. Mais cela permettra également de faire monter en compétence ses collaborateurs et ses talents, d’accompagner les sorties des collaborateurs avec bienveillance et de déployer un projet socialement utile et responsable.

 

Voici tant de thèmes avec lesquels la recherche de résultats ou d’efficacité à court terme et à tout prix n’est plus compatible. Bien entendu, participer à ce type de réseau ou de dispositif de coaching de groupe ou de co-développement demande un investissement personnel important. Cela demande de s’ouvrir à l’autre, d’exprimer ses fragilités et de les assumer pour mieux en tirer profit. Gilles POIRIEUX, Président du réseau EVH et ancien Directeur du SODEXO Management Institute monde, parle à ce propos de « réhumaniser l’entreprise ». Ce dernier explique que nous sommes certes humains mais que le processus d’humanisation, qui nous permettra de donner la pleine mesure de notre humanité et de notre potentiel, est un cheminement complexe. Le point évidemment extrèmement positif est que ce processus se révèle être très puissant.

 

UN CADRE QUI GARANTI LA RÉUSSITE DU PROCESSUS GRÂCE A CERTAINES VALEURS

 

Cette « mise en fragilité » ne peut se faire que dans un environnement de confiance, dans lequel la qualité des relations est un prérequis indispensable. Attention ! Pécisons là, que « qualité des relations » ne signifie en aucun cas de refuser la contradiction ou les avis divergents. Bien au contraire, c’est un cadre qui laisse la part belle aux ressentis et aux croyances de chacune et chacun. Un cadre qui permet de s’enrichir des expériences et des émotions des autres, un cadre qui permet de grandir ensemble pour accomplir une performance d’entreprise globale.

 

Ce cadre sera souvent garanti par 3 à 5 valeurs partagées, comme : la pleine écoute, le respect des opinons et des émotions, la bienveillance entre pairs, la connexion à soi et à ses ressentis, le partage de ses expériences et apprentissages.

 

UN PROCESSUS D’OUVERTURE EN 5 ÉTAPES

 

Dès lors, comment permettre aux Dirigeants et managers de se transformer pour mieux accompagner les défis de transformation de leurs entreprises ? Quel dispositif déployer ? Avec qui ?

 

A la lumière de nos expériences, dont l’une avec la division française (4 500 membres et 250 managers/leaders) d’une association professionnelle internationale, nous allons tenter de dégager quelques points pratiques essentiels dans la mise en œuvre d’un tel dispositif. Voici un processus décrit en 5 étapes, qui peut vous permettre de vous engager dans cette Direction :

 

 

  • Trouver un environnement et des accompagnants de qualités, souvent recommandés par d’autres Dirigeants, qui sauront vous aider à cheminer selon votre propre expérience, vos attentes et votre contexte unique. Il existe des cabinets avec une grande expérience comme Transformance pro ou Toscane Accompagnement. Des cabinets plus jeunes comme Talentis, Visconti ou Trajectives et des acteurs très innovants comme LE LAB RH, M-Inside, le Boson PROJECT, Change Factory et bien sûr NAPE Culture & Agility :). Ceux-ci apportent un œil neuf et audacieux car ils sont issus des générations nées dans ce nouveau contexte. Il est intéressant de faire appel à deux prestataires pour ce type de mission ce qui vous permettra de bénéficier d’un œil expérimenté et en même temps d’être accompagné par des acteurs qui incarnent et vivent le digital, l’agilité comportementale, l’agilité des compétences et l’innovation au quotidien.

 

  • Organiser des rencontres pour vos équipes de Direction encadrées par des coachs ou facilitateurs (souvent d’anciens Dirigeants eux-mêmes) qui animeront ces rencontres et vous permettrons de bénéficier d’un œil extérieur et bienveillant. Il faut penser ses rencontres comme des moments d’expérience et des moments singuliers. Une approche qui consiste à réaliser un accompagnement intégré (coaching, team building, séminaire de formation, inspiration) peut se révéler bien plus efficace qu’une session classique qui aura pour avantage de garder vos collaborateurs dans une zone de confort relative mais ne remplira pas son rôle d’électrochoc ou de découverte d’un nouveau champ des possibles et de cadres propices à l’innovation managériale ou l’innovation produit.

 

  • Co-construire une première version simple et accessible d’un programme d’empowerment (autonomisation du développement des savoirs-être et des compétences stratégiques) avec vos équipes en y associant l’ensemble de votre entreprise (par des représentants de chaque niveau hiérarchique et à l’aide d’outils de sondages en ligne). Dans un premier temps, ce programme sera destiné au top management uniquement. Il peut être relativement léger et mobiliser vos équipes une demi-journée par trimestre en présentiel (au moins pour la première année).

 

  • Réaliser rapidement un premier bilan du programme et des impacts sur les top managers. Ce bilan se fera grâce à des indicateurs basés sur les compétences comportementales acquises, le plaisir pris et l’inspiration générée.

 

Une fois ce processus lancé pour l’ensemble du top management, il sera temps de le déployer pour les autres niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Ainsi les équipes de Directions seront plus à même d’incarner, de communiquer et de mobiliser les équipes autour de ces nouveaux dispositifs.

 

 

UNE ENTREPRISE APPRENANTE EST VIVANTE, ELLE SE RÉINVENTE EN CONTINU AVEC SES TALENTS ET SES COLLABORATEURS

 

Qui dit « vivant », dit « énergie » et qui dit énergie dit « émotion ». Les processus cognitifs et émotionnels qui amènent un être humain à se mouvoir, nous réservent encore des zones d’ombre. Au-delà de la notion d’homme augmenté qui relève d’une approche du transhumanisme, sur laquelle chacun se fera sa propre opinion, c’est grâce aux neurosciences, aux recherches autour de la pleine conscience, aux recherches autour de l’épigénétique et autour de l’élasticité cérébrale que tous les espoirs sont permis quant à notre capacité à de mieux en mieux expliquer la manière dont nous pouvons développer notre potentiel en tant qu’humain.

 

Si vous ne connaissez pas encore le modèle ou la courbe du deuil ou du changement de Kübler ROSS, qui permet à chaque individu de passer par plusieurs étapes et états émotionnels, je vous invite à en prendre connaissance. Tout l’intérêt donc, de travailler autour des émotions et de manager par les émotions, est d’accélérer les processus de changements et donc de transformations. Mais pour cela il ne s’agit pas de réaliser un accompagnement borné dans le temps, mais de mettre en place une organisation capable de réaliser cette tâche en continu. En effet auparavant les changements se succédaient les uns après les autres alors qu’aujourd’hui les phases de transformations se chevauchent les unes les autres. Afin de mieux appréhender ces notions vous pouvez lire l’ouvrage « Transformer son organisation », d’Eric DELAVALLEE aux éditions EYROLLES.

 

 

RAISON D’ÊTRE, MISSION, VISION ET VALEURS, POUR GARANTIR LE CAP AU CŒUR DU CHANGEMENT

 

Bien évidemment, tout bon Dirigeant sait pertinemment qu’une entreprise qui ne maîtrise pas ce cadran stratégique a de grandes chances de voguer au grès du vent et des tempêtes. Avoir une raison d’être claire, une mission précise, une vision partagée et des valeurs non négociables communes, permet de faciliter la mobilisation des équipes, de garantir une cohérence d’expérience au sein de l’entreprise et des relations humaines, et de concentrer les énergies vers la même destination.

 

Tout comme un individu, cette assise a pour fonction de permettre de plus fortes remises en question si l’on prend soin d’y encourager une dynamique permanente de la réinvention et d’une meilleure connaissance de soi-même. Prenons un exemple concret concernant les valeurs. Pour faire le choix d’un prestataire ou d’un partenaire vous aurez tout intérêt à tenir compte de sa manière de fonctionner et des ses valeurs pour vous garantir une cohérence d’expérience et d’implémentation au sein de votre organisation.

 

LES LEVIERS DE LA DIVERSITÉ ET DES PROSPECTIVES MANAGÉRIALES ET CULTURELLE

 

La diversité (au sens large) est un facteur qui accroît l’innovation au sein de l’entreprise de plus de 53%.

Source : étude de 2017 du Cabinet HAYS France intitulée « La diversité en entreprise ».

Il faut garder en tête que cette approche isolée a ses limites, car on a tôt fait de ne fréquenter que des gens qui nous ressemblent et donc par extension, des prestataires qui ne nous challengeront pas, qui ne nous permettront pas d’évoluer, d’innover. Il est donc très important de réaliser des introspections stratégiques, de savoir vers quelles valeurs, vers quelles postures et vers quelles nouvelles manières d’être et d’agir nous souhaitons aller l’entreprise et les collaborateurs.

Ceci nous permettra de sélectionner les entreprises prestataires qui incarnent ce vers quoi l’on tend et qui vont nous inspirer le changement et nous aider à intégrer et développer une nouvelle culture. Il ne s’agit en fait ni plus ni moins que d’une diversité maîtrisée. Une étude du Cabinet HAYS France sur la « Diversité en entreprise », datant de 2017, indique que la diversité, au sens large, est un facteur qui accroît de :

 

  • 53% la fierté d’appartenance,
  • 32% la « créativité et l’innovation »,
  • 11% la confiance vis-à-vis de la Direction,
  • 6% la motivation et l’engagement,
  • 2% la productivité

A l’heure où l’innovation et la « fidélisation » des talents sont des axes stratégiques majeurs, il est intéressant que le Dirigeant s’interroge sur sa façon de vivre la diversité et de l’encourager dans les divers pôles de l’organisation. Pour poursuivez sur ce thème, prenons l’exemple justement de l’innovation. Les grands groupes essayent de mettre en place des relations gagnant/gagnant avec des startups pour accélérer leurs transformations, cependant elles n’adaptent que très rarement leurs process et leur intégration à ces structures agiles et fragiles.

A terme, les grands groupes finissent soit par rester telles qu’ils sont, soit évoluent avec tellement de précaution que leurs transformations restent superficielles, extrêmement lentes et donc dangereuse pour leur survie. C’est donc tout l’intérêt de développer une véritable culture du changement continu, de la diversité pleinement intégrée et de la remise en question.

LE TRIPTYQUE STRATÉGIQUE GAGNANT : ALIGNEMENT STRATÉGIQUE, AGILITÉ ET EMPOWERMENT

 

En conclusion, rappelons qu’il est indispensable de commencer cette entreprise de réinvention ou de transformation continue par la tête, c’est-à-dire le Comex, les différents Codirs et coleads de l’organisation. A terme l’idée est de mettre en musique et en harmonie trois dimensions essentielles :

 

  • l’alignement stratégique (raison d’être, mission, vision, valeurs, ambitions et objectifs ?)
  • l’agilité organisationnelle (comment organiser les relations et les prises de décisions dans son entreprise ?
  • l’empowerment ou la réinvention continue des individus, des ressources humaines (qui sommes-nous, comment agissons nous, avec quelles compétences techniques et de savoirs-être et quel qualité de relation partageons-nous ?).

 

Être Dirigeant c’est faire et c’est surtout décider. Des choix forts et audacieux peuvent prédestiner à des résultats bien différents et vous permettre d’écrire une histoire singulière dont vous serez comblés. Octave KLABA, jeune fondateur d’OVH, unique licorne française, nous rappelait récemment ses priorités pour développer son entreprise :

 

  1. Les collaborateurs,
  2. Les clients,
  3. Les investisseurs.

 

5 ERREURS A NE SURTOUT PAS COMMETTRE POUR RÉUSSIR SA RÉINVENTION

 

Nous avons décrit une première approche du type de processus qui peut être mis en place, ainsi que des éléments clefs de succès. Voyons à présent 5 erreurs à ne surtout pas commettre :

 

  1. Croire que cette exigence de sens et de profondeur est passagère.
  2. Penser que tout ce qui se joue là est exclusivement d’ordre intellectuel.
  3. Penser que l’on pourra faire l’économie de son propre changement.
  4. Ne pas initier la dynamique par le haut de la pyramide.
  5. Passer beaucoup de temps à se préparer (80%) et agir peu (20%).

 

Vous l’avez compris, il ne s’agit vraiment plus aujourd’hui de faire rêver les collaborateurs et futurs talents avec une politique de salaires ostentatoire ou encore une marque employeur bien léchée. Il faut surtout construire un environnement sain, vivant et dynamique qui puisse être le terreau fertile de futurs grandes réussites humaines, managériales et commerciales.

 

Pour initier la démarche ou simplement en savoir plus sur la manière dont vous pouvez réaliser ce cheminement, contactez-moi au 0762375681 ou par email à selim.saadi@napeca.com.

Notre site web : www.napeca.com

 

Article écrit par Selim SAADI le 29 janvier 2018 pour NAPE Culture & Agility – Réinventer les postures des équipes de Direction et du Top management des ETI et grands Groupes.

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