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TOP MANAGEMENT DE NOKIA : L’EMOTION REFOULEE QUI A ETE FATALE #softskills

Le top management de NOKIA a précipité sa chute en refoulant ses émotions

Dans cet article que vous lirez en moins de 12 min, nous allons voir comment les émotions sont un formidable levier de performance managériale quand elles sont assumées et utilisées avec intelligence par le management et le top management.

Nous nous intéresserons à Microsoft et à son charismatique CEO, Satya NADELLA. Nous évoquerons évidemment le cas NOKIA et nous verrons ensemble comment cette entreprise, leader sur son marché aurait dû accompagner son Top management dans le développement de son intelligence émotionnelle. Un prise de responsabilité qui aurait évité à cette belle entreprise de connaître une chute brutale, liée notamment à l’arrivée des smartphones et à un besoin de transformation rapide.

Si vous-êtes en charge de la réinvention de votre management, de ses postures et son de son modèle, en fin d’article vous aurez l’occasion de vous inscrire à notre événement dédié aux équipes de Direction. Il est intitulé : « Leaders : réinventez vos postures et votre style de management pour inspirer, développer les compétences et les talents de votre entreprise ».

LA PLACE DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE DANS LES 9 TYPES D’INTELLIGENCES

Nous avons constaté que les émotions partagées entre les cadres supérieurs et intermédiaires au cours du processus d’innovation des smartphones ont provoqué des cycles de comportements qui ont nui à la fois au processus et à ses résultats.

Source : « Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process : How Nokia Lost the Smartphone Battle ». Timo O. Vuori et Quy N. Huy de la Johnson Cornell Univeristy [1]

 

Si vous êtes un dirigeant membre du top management ou un manager, encore plus aujourd’hui qu’hier, vous devez vous interroger sur votre part de responsabilité dans la réussite de votre entreprise. Vous devez aussi vous interroger sur votre réussite personnelle et la suite que vous allez donner à votre carrière. S’adapter au changement permanent implique la capacité d’établir des bilans réguliers de ses ressentis et de ses différentes compétences. De la capacité à prendre du recul sur notre état émotionnel personnel, dépend en grande partie la qualité des réponses que nous serons en mesure d’apporter à chaque situation complexe.

 

Alors que nous nous focalisons depuis plusieurs décennies sur le QI (dont les trois dimensions : spatiale, logico-mathématique et littéraire ne représentent qu’une partie de l’intelligence humaine), selon Howard GARDNER Professeur en cognition, en éducation et en psychologie à HARVARD, il existe au moins neuf types d’intelligences. Parmi elles, celles reliées au QI (Quotient intellectuel) que nous venons d’évoquer mais aussi d’autres types d’intelligences directement reliées au QE (Quotient émotionnel).

 

Le Quotient Emotionnel est une mesure effectuée sous forme de test de ce que l’on appelle l’intelligence émotionnelle. Dans la classification des intelligences d’Howard GARDNER l’intelligence émotionnelle regroupe par exemple les intelligences suivantes : kinesthésique, interpersonnelle et intrapersonnelle.

 

« Imaginez que vous voyiez un bébé pleurer seul dans la rue. Que faites-vous ? »

Une question posée à Satya NADELLA, actuel PDG de Microsoft, lors de son embauche en 1992.

 

Le Monde change à vitesse grand « V » et l’arrivée de l’intelligence artificielle accentue l’urgence pour l’Homme d’évoluer. Celui-ci doit mieux se connaître pour rester maître et compétitif face à l’hyper changement et à la « machine intelligente ».

 

Si vous n’en êtes pas encore convaincus rappelez-vous comment Microsoft a embauché son actuel PDG de Monde, Satya NADELLA et l’impact que l’épisode de son recrutement a eu sur sa carrière. Un impact tant au niveau de sa manière de transformer la culture de Microsoft que dans la vision et l’approche qu’il a développé du management. Satya NADELLA l’évoque dans son livre « Hit Refresh ».

 

Voici la question inattendue qui lui fût posée par un manager à la toute fin de son entretien d’embauche : « Imaginez que vous voyiez un bébé pleurer seul dans la rue. Que faites-vous ? », « J’appelle le numéro d’urgence », avait-il répondu. « Vous manquez d’empathie. Si un bébé pleure par terre, prenez-le dans vos bras », lui asséna le manager, qui le recruta néanmoins. Le jeune ingénieur comprit la leçon. Dans cet exemple, nous voyons bien que l’intelligence kinesthésique (ce qui concerne le contact) et l’empathie ne sont pas des intelligences et qualités ou compétences assez développées chez Satya NADELLA à cette époque.

DÉVELOPPER EN PRIORITE LE QUOTIENT ÉMOTIONNEL DU TOP MANAGEMENT

 

Une gestion émotionnelle éclairée permet de mieux orienter l’énergie des collaborateurs et le cas échéant d’être en capacité de remettre en question rapidement et de façon constructive une stratégie ou des habitudes obsolètes.

 

L’empathie est cette capacité ou cette compétence au cœur de l’intelligence émotionnelle qui permet de développer une relation interpersonnelle et intrapersonnelle équilibrée et de qualité. L’empathie permet le développement d’une relation de confiance à soi-même et à l’autre. C’est tout à fait ce type de relations que les « talents » et les nouvelles générations recherchent à vivre au cours de leur aventure professionnelle. Des relations sincères, ouvertes et d’égal à égal.

 

Comme Satya NADELLA l’a compris au travers de sa longue carrière chez Microsoft (il n’a pas toujours fait parti du top management) et au travers de son expérience familiale (il a un fils handicapé), une relation empathique structurée est nécessaire à une bonne compréhension des leviers de motivation individuels et collectifs des collaborateurs et donc nécessaire à un management inspirant et efficace. Mais plus que cela, l’empathie permet une ouverture aux émotions de l’autre, une ouverture à ses besoins et aux signaux qu’il envoie. L’empathie est le préalable à une communication directe et transversale plus efficace.

 

Nous allons le constater avec le cas de NOKIA. Dans le cadre du management général d’une entreprise lorsque l’on comprend, lorsque l’on partage et lorsque l’on utilise les émotions avec finesse, on se donne simpelment les moyens de prendre les meilleures décisions.

 

Une gestion émotionnelle éclairée permet de mieux orienter l’énergie des collaborateurs et le cas échéant d’être en capacité de remettre en question rapidement et de façon constructive une stratégie et des habitudes obsolètes. Cela permet également de mieux s’adapter aux évolutions fulgurantes de son marché. Pour mettre en œuvre une telle philosophie managériale, Il y a un chemin à suivre. Nous pourrions l’appeler « le chemin de libération des émotions ». Toutes les entreprises ne l’ont pas encore compris et NOKIA en a fait récemment les frais. Pour la petite histoire, sachez que Nokia a été partiellement racheté par Microsoft peu de temps après.

 

Ces dernières décennies, l’intelligence émotionnelle a été étudiée et théorisée par de multiples chercheurs et intellectuels comme l’américain Daniel GOLMAN. Au travers de nos missions chez NAPE Culture & Agility et chez Change Factory nous utilisons son modèle pour certaines missions. Que cela soit auprès des Directions RH, auprès des communautés de talents et bien entendu auprès du Top Management.

 

L’intelligence émotionnelle se mesure donc grâce aux tests de QE. Avoir un QE élevé garanti de mieux gérer les états émotionnels séquentiels et déstabilisants des phases de changement et de transformations. Ce QE peut être facilement développé et la formation doit aujourd’hui se réinventer pour permettre à chaque collaborateur de développer le sien. Le message est clair pour les équipes dirigeantes, les directions en charge de la formation et de la gestion des compétences de collaborateurs.

 

LA PEUR ET LE MANAGEMENT DES ÉMOTIONS CHEZ NOKIA

 

Si dans une entreprise les émotions dominantes sont la peur et la colère, vous pouvez être certain qu’à chaque niveau hiérarchique vous aurez des non-dits et une culture du feedback extrêmement pauvre.

 

La colère, la peur, la joie, la tristesse, autant d’émotions qui existent et que nous expérimentons quotidiennement. En fonction du niveau hiérarchique et des postures d’ouverture ou de repli au sein d’une entreprise, la parole et les émotions peuvent-être plus ou moins libérées ou refoulées.

 

Les Dirigeants et le Top-Management sont garants de la vision et de l’exécution de la stratégie, ils ont donc besoin de contrôler l’avancée des plans d’action. Ce besoin fait que souvent, ces Dirigeants s’orientent vers ce qui leur est le plus accessible et connu : le contrôle, l’autorité directive et hiérarchique. Au lieu de libérer la parole et les émotions ils essayent de les contrôler, de les maîtriser et s’attendent à ce que les rapports soient francs et authentiques alors que c’est ce qu’ils redoutent et évitent le plus.

 

Le statut peut transformer la colère en peur : si un employé exprime de la colère envers un supérieur, celui-ci est susceptible de répondre de la même manière, ce qui amène l’employé (initiateur) à avoir peur (voir van Kleef, De Dreu et Manstead, 2004).

 

Les différences de statut pourraient ainsi amener les gens à différer dans la façon dont ils interprètent une menace et à la manière dont ils expérimentent leurs émotions.

 

Source : « Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process : How Nokia Lost the Smartphone Battle ». Timo O. Vuori et Quy N. Huy de la Johnson Cornell Univeristy

 

À force de contrôle et de refoulement, Le Top-Management se coupe de signaux très importants et développe une uniformité émotionnelle dans l’organisation. Cette posture amène au développement d’émotions dominantes qui reflètent l’état d’esprit général du Top-Management.

 

Si dans une entreprise les émotions dominantes sont la peur et la colère vous pouvez être certain qu’à chaque niveau hiérarchique vous aurez des non-dits et une culture du feedback extrêmement pauvre. Dans ce contexte il sera impossible de détecter les signaux faibles, les risques et d’avoir écho des dangers que perçoivent quotidiennement les collaborateurs et les partenaires au contact du marché et des clients.

 

Cette réalité de beaucoup d’entreprises est simplement une façon de se couper du monde et de se construire une bulle « rassurante », à court terme. Chez NOKIA c’est à peu de choses près ce qu’il s’est produit, d’abord au niveau du top management. Les relations de défiance, de peur et de non-dits entre le Top management et les collaborateurs n’ont pas permis la prise de conscience et l’acceptation du danger que représentait l’arrivée du smartphone et de nouveaux concurrents sur son marché.

 

Vous l’avez compris, pour les entreprises, faire l’économie de l’intelligence émotionnelle est dans le contexte actuel synonyme d’un aller direct pour l’échec. À titre individuel, en tant que manager ou collaborateur, ce sera pour celui qui ne s’en préoccupe pas, une mise à l’écart programmée du marché du travail à horizon 10 ans.

 

INSTAURER UN DÉVELOPPEMENT CONTINU DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE DU TOP MANAGEMENT ET DE TOUS LES COLLABORATEURS

Nous passons notre temps à refouler nos émotions. C’est un moyen dont nous disposons pour nous protéger d’un passé ou d’un traumatisme trop douloureux. Cette stratégie humaine est pertinente si nous ne sommes pas exposés à un danger immédiat. Cependant si nous refoulons nos émotions alors qu’un fort besoin d’action ou de réaction est nécessaire, comme l’arrivée d’une nouvelle technologie sur un marché pour une entreprise, le risque devient immense quant au fait de se retrouver dans un état de paralysie mortifère.

 

L’exemple de NOKIA que relate l’étude « Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process : How Nokia Lost the Smartphone Battle » [1] est explicite. Leurs recherches sur cette entreprise est résumée ainsi :

 

La peur de la part des dirigeants a conduit les cadres intermédiaires à exercer une pression sur les cadres sans révéler pleinement la gravité des menaces externes et à interpréter les communications des cadres de manière biaisée.

 

La peur interne des cadres intermédiaires a réduit leur tendance à partager des informations négatives avec les hauts dirigeants, conduisant les dirigeants à développer une perception trop optimiste des capacités technologiques de leur organisation et à négliger les investissements à long terme dans le développement de l’innovation.

 

Source : « Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process : How Nokia Lost the Smartphone Battle ». Timo O. Vuori et Quy N. Huy de la Johnson Cornell Univeristy.

 

Mais alors comment se développe l’intelligence émotionnelle ? Suffit-il de réaliser des tests sur le même modèle que les tests de QI et de classer les collaborateurs et les managers en fonction ? Même si réaliser ce type de tests est un bon point de départ, il faut s’assurer que chaque collaborateur puisse développer son intelligence émotionnelle par différents moyens.

 

À une période où ce type d’intelligence permet un véritable avantage compétitif, une entreprise doit revoir sa stratégie de formation, de GPEC ou de Workforce planning en y intégrant un cursus dédié continu et multimodal qui permette une meilleure gestion, un meilleur partage et in-fine une meilleure utilisation des émotions dans l’entreprise. Bonnie GWIN du cabinet HEIDRICK & STRUGGLES partenaire de DAVOS depuis 10 ans, abonde à ce sujet quand il parle de la « puissance de feu intellectuelle » des leaders et du top management, mêlée à la nécessité d’une posture souple et d’une pensée agile que seule l’expression de l’intelligence émotionnelle permet.

 

« Un bon dirigeant doit avoir une puissance de feu intellectuelle et savoir partager sa vision. Mais l’intelligence et la vision ne suffisent pas. Il doit marier quotient intellectuel et intelligence émotionnelle. Je pense aussi que le leader de demain doit être très souple, qu’il doit être « un penseur agile ». Il y a tant de perturbateurs, qu’ils soient technologiques ou économiques… »

 

Bonnie GWIN, CEO, Boards, Managing partner Europe & Afrique, du Cabinet de Chasse de tête HEIDRICK & STRUGGLES, partenaire du Forum économique de Davos depuis plus de 10 ans. [2]

 

Développer une capacité à comprendre les états émotionnels individuels et collectifs de l’entreprise est indispensable mais être capable de développer un cadre sécurisant et bienveillant est bien plus important. Ce cadre, qui ne peut venir que du top management, doit permettre de garantir le bon développement des compétences, la capacité individuelle et collective à trouver des solutions et à s’adapter aux divers états émotionnels qui seront vécus. L’exemple de Linked In est intéressant à plusieurs titres.

 

Déjà en 2015 chez Linked In à Palo-Alto, toutes les semaines, les collaborateurs se réunissaient pendant 45 minutes à 1 heure 30 pour s’entraider, partager des connaissances et expériences, se faire du feedback pour grandir et apprendre les uns des autres.

 

Au siège de Palo-Alto en Californie en 2015 déjà (avant son rachat par Microsoft) toutes les semaines, les collaborateurs se réunissaient pendant 45 minutes à 1 heure 30 pour s’entraider, partager des connaissances et leurs expériences, se faire du feedback. Ces sessions régulières leur permettaient de grandir ensemble, d’apprendre les uns des autres et de se challenger. Un cadre idéal pour co-construire une culture commune du développement, du partage et de la bienveillance.

 

REINVENTER LES POSTURES DU TOP MANAGEMENT GRACE AU « BIG FIVE » DES COMPÉTENCES

Généralement, chaque métier ou activité requiert dans un environnement et un contexte précis des compétences complémentaires qui se nourrissent et amènent à la performance. Aujourd’hui les hard-skills et les soft-skills sont les compétences qu’évaluent et sur lesquelles comptent les entreprises mais en réalité il en existe 3 autres. Les deep-skills, les strong-skills et les mad-skills (nous en reparlerons lors d’un prochain article). Le courage et la lucidité, qui font partie de la catégorie strong-skills, sont deux compétences qui auraient véritablement permis au Top Management de NOKIA de gérer différemment cette période de disruption de la téléphonie mobile.

 

Ne tenir compte que des hard-skills et des soft-skills s’avère donc insuffisant dans le contexte d’hyper changement que nous connaissons, il faut en effet gérer l’évolution de l’ensemble du spectre de compétences que nous appelons le « Big Five » (hard, soft, strong, deep et mad-skills) en hommage à une théorie psychologique bien connue.

 

Les compétences comme le courage et la lucidité ne sont évidemment pas des compétences qu’il s’agit d’éprouver et de développer ponctuellement comme pourraient l’être des hard-skills ou des soft-skills. Bien au contraire, elles demandent un accompagnement cyclique et une remise en question continue. Ce besoin de réinvention permanent des compétences a pour but d’engendrer au moins cinq changements majeurs et indispensables à la diffusion d’une culture plus ouverte et plus agile au sein de l’organisation. Evidemment ces changements sont en priorité à effectuer au niveau du top management et management intermédiaire. Ce sont eux qui vont sponsoriser le changement et en être les relais. Voici les 5 changements majeurs à effectuer :

 

  • Changer radicalement les relations entre les collaborateurs de niveaux hiérarchiques différents en horizontalisant les rapports : éviter ainsi les écueils communicationnels, ouvrir l’entreprise et réduire les plafonds hiérarchiques.

 

  • Développer une humilité et une authenticité qui permette d’accepter les échecs, même plusieurs : cela permet d’ouvrir de véritables espaces de test and learn et d’innovation en libérant l’audace.

 

  • Développer un courage et une sérendipité qui permettent de cadrer et garantir une architecture de performance bienveillante : établir un cadre connu et partagé, voire co-construit, permet ensuite de manager avec respect, douceur et fermeté pour éviter les non-dits et le dangereux manque d’une véritable « culture du feedback ».

 

  • Accepter de prendre le temps d’en gagner, même si cela donne l’impression d’en perdre : alterner ainsi les moments d’actions de type « quickwins » ou opérations coup de points et les moments de prise de recul et de lâcher prise.

 

  • Développer et aiguiser la faculté d’être ouvert, empathique et curieux : cela permet de penser « out of the box » et de travailler plus profondément avec les autres services, réduire les effets de silo et développer une véritable transversalité dans l’entreprise.

 

LES « SUCCÈS » D’AMAZON OU DE SPACE-X, DES CONTRE EXEMPLES ?

 

Chez Amazon, la data règne en maître. On ne dit pas « Je pense que », mais « Les données montrent » pour introduire un propos. « L’intelligence analytique prime sur l’intelligence émotionnelle » résume Gilles RAISON.

Extrait de l’article « Mise à l’épreuve, pression, évaluation… le management implacable d’amazon » paru sur www.capital.fr le 9 janvier 2018.

 

Evidemment des entreprises comme Amazon ou encore SpaceX semblent être des contre-exemples de ce qui vient d’être exposé, cependant il faut tenir compte de 4 éléments essentiels pour ne pas se laisser abuser par leur éclatant succès commercial actuel :

 

  1. Ce sont de très jeunes entreprises et elles ont donc recruté des collaborateurs ou des talents disposant déjà des compétences requises et du savoir-faire technologique.
  2. NOKIA aussi, avant de rater le virage des smartphones, était une entreprise leader mondiale sur son marché et possédait un management « autoritaire ».
  3. Ces entreprises n’ont pas encore eu à entamer de virage technologique majeur puisqu’elles sont nées avec le digital et leurs technologies principales.
  4. Elles n’ont encore que très peu de concurrence directe et sont encore sur des marchés de quasi-niches technologiques. 

 

La question des compétences et du style managérial se pose donc aujourd’hui un peu plus urgemment pour les entreprises qui ont plusieurs décennies d’existence. Le top management est très politisé et difficile à bouger. Toute la question est donc de faire appel aux bons savoir-faires et aux bons dispositifs pour animer globalement l’évolution des compétences et permettre ainsi aux collaborateurs de s’adapter au mieux aux transformations successives.

 

Pour autant les plus jeunes entreprises comme AMAZON, SPACEX ou TESLA doivent être vigilantes quant au management et à la culture humaine à développer, au risque de rapidement se retrouver comme leur grande soeur, dans des situations d’échecs stratégiques quant aux pivots technologiques à réaliser.

 

D’ailleurs elles n’ont pas toutes emprunté cette voie. Les entreprises de Richard BRANSON, Virgin Company, ou encore de Jack MA, charismatique CEO du géant chinois Alibaba, prônent un management plus transparent et plus responsabilisant. Chez Alibaba, du top management aux opérationnels terrain, en dehors de certains projets confidentiels, rien ne doit être caché aux salariés : tous les process, toutes les décisions sont expliquées. Il y a donc différentes écoles y compris parmi les entreprises dites « jeunes ».

 

UN EVENT DÉDIE A LA RÉINVENTION DES POSTURES DU TOP MANAGEMENT ET A L’ANIMATION DU « BIG FIVE » DES COMPÉTENCES

Etant conscients que la démarche est complexe à initier sans accompagnement adapté, nous organisons un événement dédié aux Dirigeants et aux membres du Top Management qui souhaitent entrer dans cette démarche ou aller plus avant au cœur de la réinvention. Membres de Comex, Codir, Directeurs Formation, VP RH, DRH et CDO se réunirons en juin 2018 autour de cette thématique du management par les émotions et du développement du « Big Five » des compétences.

 

Si vous souhaitez vous inscrire à cette journée unique, contactez-nous ici en indiquant dans l’objet : « Leaders : réinventez vos postures… » et en indiquant dans le corps d’email vos prénoms, noms, poste, email professionnel, société, vos enjeux individuels et les enjeux collectifs de votre organisation.https://www.napeca.com/un-cafe/

 

Avec www.changefactory.fr, nous allons prochainement organisé des matinées sur la thématique du Futur of Work, si ce sujet vous intéresse et que vous êtes DRH, membre du Codir ou Comex ou avez une forte responsabilité et un large périmètre d’action, envoyez-nous un email à selim@changefactory.fr et nous vous y inviterons avec grand plaisir.

 

Article écrit par Selim SAADI CEO de NAPE Culture & Agility et Directeur Commercial de CHANGE FACTORY (ex 231E47), le 15.03.18.

 

Sources :

 

[1]https://knowledge.insead.edu/sites/www.insead.edu/files/images/asq_2015_print_vuori_huy_distributed_attention_and_shared_emotions_in_innovation_process.pdf

[2]https://business.lesechos.fr/directions-generales/metier-et-carriere/profils/0301159929136-bonnie-gwin-et-sylvain-dhenin-nous-souhaitons-porter-un-message-sur-la-puissance-de-la-diversite-318014.php

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