DIRIGEANTS, VOS EQUIPES SAVENT COMMENT RÉUSSIR, ECOUTEZ LES ! #leadership

DIRIGEANTS, VOS EQUIPES SAVENT COMMENT RÉUSSIR, ECOUTEZ LES ! #leadership

Dans cet article, vous découvrirez des clefs de succès qui vous permettront de développer votre leadership en menant à bien la démarche alliant une écoute efficace et le développement des collaborateurs. Est-il possible de conserver son autorité de Dirigeant ou de manager et en parallèle de développer les intelligences collectives et individuelles ? Le dirigeant sait-il prendre le temps de l’écoute ? Le team-building est-il une solution miracle pour bâtir la confiance et l’agilité ? Autant de questions adressées dans cet article de 10 minutes de lecture.

 

TEAM-BUILDING EN CAS DE CRISE ?

 

« le fonctionnement en équipe est généralement considéré comme favorisant la participation et la créativité des individus » (Anderson et West, 1998).

Dirigeants, managers trop peu à l’écoute, ou uniquement en temps de crise, optent quasi systématiquement pour des solutions de court terme. Ils se tournent généralement vers une solution accessible immédiatement et packagée de type team-building. Pour parler d’écoute ou de culture du feedback quoi de mieux donc que ce dispositif connu de tous ?

 

Au travers de mon expérience de consultant-facilitateur auprès des dirigeants, top-managers et au travers des retours d’autres consultants, parfois bien plus expérimentés que moi, j’ai pu confirmer cette tendance. Avec de l’étonnement et parfois même, je dois l’avouer, un peu de dépit. Mais j’ai aussi rapidement compris que les dirigeants étaient les premières victimes de ce « réflexe du team-building » et in-fine, leur entreprise. J’utilise volontairement le terme « dirigeant » dans cet article (c’est la population avec qui je travaille prioritairement) mais tout ce qui est partagé concerne aussi les managers au sens large.

 

Au début des années 1980 sont apparus en France, parallèlement au besoin de grandes transformations, des prestataires pouvant répondre à un besoin de construction ou de cohésion des équipes. Des besoins de plus en plus importants, parallèlement au développement de l’incertitude et du besoin de changement rapide. Aujourd’hui la révolution du numérique qui se termine et celle de l’IA qui commence accélèrent ces processus de changement continu. Au sein des entreprises l’approche par le team-building ne suffit plus à développer la confiance, la cohésion et l’agilité des équipes sur la durée si elle ne s’imbrique pas dans un programme global d’empowerment ou une culture collaborative.

 

Savez-vous d’ailleurs ce qui motive un dirigeant à se tourner vers le team-building ? Ce qui le pousse à penser « dispositif court terme » plutôt que changement de culture ? La réponse est la suivante. Un constat de crise. Le risque majeur d’une baisse de la performance. Quand il opte pour le team-building, le dirigeant observe généralement les symptômes suivants :

 

  • Une dégradation de la qualité des relations
  • Une démobilisation générale
  • Des désaccords réguliers jusqu’aux disputes démonstratives
  • De la rétention d’information
  • Des coups bas et un jeu politique qui s’intensifie

 

Œuvrer pour développer l’efficience des équipes devient alors une priorité pour ne pas dire une urgence. Deux notions essentielles se dégagent de ce constat : la réaction à une « urgence » et la recherche d’« efficience ». Dans ce processus, le dirigeant est souvent seul face à lui-même.

 

EVITER LA CULTURE DE L’URGENCE

 

« L’urgence peut-être bien vécue et utile, si et seulement si, elle reste une exception à la règle. »

Une fois ces symptômes détectés, il s’interroge sur la meilleure réponse à apporter. Mais quelle décision prend-t-il à ce moment-là ? Comment essaye-t-il de répondre au double défi de l’urgence et de l’efficience ? Pourquoi le team-building est une réponse si prisée ? Intéressons-nous d’abord à la première dimension : « l’ efficience ». L’efficience est une conséquence de plusieurs facteurs. Parmi eux :

 

  • La confiance établie au sein des équipes
  • Un cadre clair et partagé
  • Des responsabilités précises
  • Les bonnes compétences au bon endroit
  • Un leader inspirant
  • Des succès commerciaux réguliers

 

Autant dire qu’il s’agit d’un problème complexe. Le team-building est un dispositif basique, efficace sur le cours terme et dans certaines situations précises. Une situation de crise de confiance ou d’alignement réclame quant à elle un traitement en profondeur.

 

Intéressons-nous à présent à la seconde dimension, « l’urgence ». Tout ce qui se fait dans l’urgence, se fait au détriment de la qualité. Qualité de réflexion et qualité d’exécution. L’urgence peut-être bien vécue et utile, si et seulement si elle reste une exception à la règle. L’urgence n’est en aucun cas de l’agilité. L’agilité consiste à prévoir de délivrer de la qualité et du réajustement en continue et non pas de s’adapter en continue à des stimuli inattendus. Le team-building dans l’urgence est d’ailleurs une situation que bien trop des consultants ont intégrée.

Un bon exemple d’anticipation est celui du cabinet international DELOITTE. Celui-ci doit faire face à des collaborateurs jeunes et le plus souvent chez les clients. Le cabinet a donc intégré le team-building dans son ADN et an cœur de sa culture d’entreprise. C’est un pas important vers une démarche pro-active. Ces deux éléments, une population de jeunes salariés et le travail à distance, ne concernaient pas vraiment les ETI et les PME avant le boom du numérique. Aujourd’hui, générations Y et travail à distance sont l’affaire de tous. D’autant plus que l’étude la plus récente au sujet des générations Z démontre que le premier facteur de fidélisation de ces collaborateurs est bien évidemment « l’esprit d’équipe ».

 

L’ANALYSE COGNITIVE A SES LIMITES

 

Pourquoi le dirigeant va-t-il trop souvent à l’encontre des bonnes pratiques à appliquer en cas de crise ou d’un problème complexe à adresser ? Le dirigeant pris par l’urgence utilise dans le meilleur des cas ses capacités cognitives. Dans le pire, il fonctionne en réflexe. Or dans le cas d’un problème complexe telle qu’une crise de confiance et d’efficience, utiliser uniquement ses capacités cognitives est un piège. Cela va à l’encontre même des processus « créatifs » décrits dans les études les plus récentes qui affirment que les meilleures solutions émergent d’une alliance de cognitif, d’émotionnel et de contextualisation. Le dirigeant incarne alors une posture de « chef ». Une posture de manager directif qui ne correspond plus ni aux attentes ni aux enjeux de l’époque. Il ne se donne pas les moyens d’écouter les signaux faibles, il oublie de s’intéresser aux individus et ignore les émotions vécues au sein des équipes.

Au moment où il doit justement prendre du recul et se poser des questions de fond, il fait l’inverse. Il n’investigue pas, se coupe de la force de l’intelligence collective et engage des solutions toutes faites, qui ne mobilisent pas. Le dirigeant est attendu pour son leadership, pour la qualité de ses décisions. On attend de lui des capacités de réflexion et de mobilisation importantes. Pour répondre à ses attentes, il est dans l’obligation de développer des capacités de questionnement, d’animation de l’intelligence collective. Tout comme le scientifique, il doit détenir un savoir et des compétences solides, mais il doit aussi être capable d’oublier tout ce qu’il sait pour apprendre à nouveau. Il doit être en mesure de faire de nouvelles découvertes, par lui-même ou de permettre leur germe.

Mais alors, comment peut-il incarner de telles postures ? Un bon questionnement commence d’abord par une vraie prise de recul. Cela demande une capacité de lâcher prise, une capacité à s’extraire du bruit ambiant. Cela nécessite d’établir de nouvelles connexions à soi et à l’autre et donc une certaine capacité d’écoute.

 

COMMENT APPRENDRE A MIEUX ECOUTER ?

 

« Il aura également intérêt à écouter les collaborateurs les plus récents et/ou les plus critiques. Ce sont souvent eux qui détectent et mettent en lumière les causes des défaillances managériales les plus justes. »

Nous venons de pointer du doigt le cœur du sujet. Le dirigeant éprouve des difficultés à se mettre à l’écoute. Que cela soit à l’écoute de lui-même ou bien de son environnement. Il ne prend pas ce temps. Il maintient le cap et adresse les urgences quand elles se présentent à lui. Voici les réponses qu’il apporte généralement dans le cas de crise cité plus haut :

 

  • Ne rien faire (oui cela en fait partie)
  • Organiser une sortie ou une rencontre informelle pour ses équipes
  • Prévoir une activité de team-building autour de jeux sportifs ou ludiques
  • Proposer des évènementiels « plaisir » ou « inspiration »
  • Provoquer un énième comex ou codir pour essayer lever les freins

 

Au travers de ces initiative le dirigeant cherche à solutionner des symptômes visibles mais n’adresse pas les causes profondes. Il se cantonne à une réflexion mentale, cognitive. Très souvent, le dirigeant est seul face à ses décisions et ses réflexions, comme le révèle une étude récente de BPI France. Cette souffrance a plusieurs causes. L’une d’elle vient du fait que s’ouvrir à ses équipes ne soit pas dans les habitudes du management à la française. Le dirigeant n’a pas appris à partager, à laisser transparaître ses doutes et ses interrogations. Ni à l’école, ni dans le milieu professionnel et parfois aussi dans le cadre familial. Le dirigeant a donc beaucoup de mal à prendre le temps du recul et de l’introspection.

Ecouter, cela s’apprend et prend du temps. L’écoute est une vraie discipline, peut-être même un art et parfois une philosophie de vie. Contrairement à ce que l’on entend souvent, un dirigeant qui doute mais ne l’accepte pas le refoule ainsi que ses émotions, inspirera difficilement confiance à ses équipes. Il pourra toujours manager par la peur qu’il inspire mais alors il vaut mieux qu’il renonce aux notions de solidarité, d’agilité et d’intelligence collective.

Evidemment pour être en capacité d’écouter autrui, il faut être capable de s’écouter soi-même. Dans un premier temps, pour développer de nouvelles habitudes et compétences, le dirigeant doit donc accepter d’investir du temps pour lui. Courir et exécuter il sait faire, mais écouter et prendre le temps de se déconnecter des pollutions mentales n’est pas naturel. Il doit apprendre à s’ouvrir à ses propres besoins, à assumer ses angles morts et à demander de l’aide ou un appui quand cela est nécessaire.

Cette démarche ne se fait pas en quelques jours. En attendant il peut déléguer la récolte d’informations et d’ouverture auprès de ses collaborateurs à des tiers et également provoquer quelques discussions authentiques avec ses plus proches collaborateurs. Il aura également intérêt à écouter les collaborateurs les plus récents et/ou les plus critiques. Ce sont souvent eux qui détectent et mettent en lumière les causes des défaillances managériales les plus justes.

 

DÉVELOPPER UNE CULTURE DU FEEDBACK

 

Prendre du temps pour ses équipes cela signifie aussi d’accepter le feedback sans jugement personnel. Ouvrir la porte à la critique et surtout à la possibilité de grandir et de se hisser à la hauteur des enjeux. Ce n’est pas une habitude française, pourtant la preuve a été maintes fois apportées qu’instaurer de telles habitudes et un contexte propice ne peut être que bénéfique. Alors, qu’attendent les équipes de leurs dirigeants ? En voici quelques exemples :

 

  • Plus de leadership des dirigeants : vision, postures, cadre, délégation, exemplarité
  • Plus de confiance et de transparence entre les dirigeants et les équipes du top management
  • De mieux intégrer et préparer l’arrivée de nouveaux top managers qui possèdent un mindset, une culture et des repères différents
  • De co-construire ou co-réfléchir les transformations des organes de directions et des instances dirigeantes
  • D’accompagner le changement de façon continue avec des dispositifs adaptés, une communication claire et rassurante au moins sur les moyens engagés

 

Si vous êtes dirigeant et que vous lisez cet article, vous n’avez plus qu’à prendre le temps de bien réfléchir au sujet. Sentez-vous libre de vous faire accompagner dans la phase amont. Vous êtes souvent plongé dans les opérations ou la stratégie pour pouvoir faire preuve de discernement en toute occasion.

Si vous faites partie du top management, partagez cet article avec votre direction et sensibilisez-les aux besoins que vous avez. Soyez clairs et force de proposition. Aidez-les en leur faisant un bon feedback : sincère, constructif, doux et radical. Petit à petit vous pourrez installer une culture plus collaborative, plus authentique et empathique. Une culture de l’agilité et du feedback. Une culture adaptée à vos enjeux. Ceux d’aujourd’hui et de demain.

 

Article écrit par Selim SAADI, CEO de NAPE Cultrue & Agility, le jeudi 20.09.2018

Selim SAADI accompagne les dirigeants et équipes de direction depuis plus de dix ans. Il a une grande expérience du milieu non-profit mais il a aussi accompagné les top-managers de sociétés de l’IT, du conseil et de l’industrie comme HR-IT Consulting, Google France, Engie Tractebel, BDO France, le PMI France ou Bertrandt France. Il réalise également des interventions à ponctuelles dans des écoles comme HEC Paris, Panthéon Assas, l’IGS-RH.

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