DIRIGEANTS, PASSEZ A L’ENTREPRISE AGILE EN 3 ÉTAPES CLEFS #agilité #transfonum #leadership

DIRIGEANTS, PASSEZ A L’ENTREPRISE AGILE EN 3 ÉTAPES CLEFS #agilité #transfonum #leadership

6 minutes de lecture pour mieux comprendre les freins managériaux et les leviers de développement d’une culture agile, attractive et ambitieuse. La synthèse de 3 étapes clefs pour mieux manager le changement continu et la réinvention de son entreprise.

 

DE LA SOLITUDE DU DIRIGEANT, AU DIRIGEANT COLLABORATIF

 

 

Le cas d’Elon MUSK est très parlant. En surcharge de travail et sujet à une forte pression qu’il assume seul par habitude, le dirigeant est bloqué par son ego.

 

 

La solitude du Dirigeant est une souffrance reconnue dans le monde professionnel, un thème, on ne peut plus d’actualité. En témoigne les dernières sorties d’Elon MUSK le charismatique fondateur de TESLA et de Space-X, au sujet de son état de santé dû à son rythme de travail effréné. Les Dirigeants qui assument avoir une part de responsabilité dans cette solitude sont rares. Pourtant l’état de santé émotionnel, psychologique et physique a une grande incidence sur la qualité du management et sur la « santé » managériale de l’entreprise.

 

Pas moins de 45% des dirigeants se sentent « très isolés ». La dernière grande étude sur le sujet préconise certaines solutions comme la mise en place d’organes de gouvernance et le développement d’un management plus horizontal et plus collaboratif. C’est une aubaine pour les dirigeants. Les jeunes millennials et les talents recherchent des organisations qui bénéficient d’un management plus horizontal ainsi que d’une forte cohésion au sein des équipes. L’occasion pour les dirigeants d’améliorer leurs conditions de travail ainsi que celles des collaborateurs mais également de bâtir une organisation plus agile et plus attractive.

 

 

L’EGO ET LES COMPÉTENCES DU LEADER

 

 

En surcharge de travail et sujet à une forte pression qu’il assume seul par habitude, le dirigeant est bloqué par son ego. Au cœur de sa zone de confort, il recherche des causes externes à ses difficultés au lieu de réaliser une prise de recul, de demander du feedback, de développer par la même occasion son leadership et son exemplarité.

 

Loïc, leader d’une organisation de 1 500 collaborateurs en pleine transformation, a récemment décidé de recueillir le feedback de ses équipes de top managers durant plus de deux heures, la veille d’un séminaire et surtout, sans les interrompre. Une expérience d’une grande richesse qui lui a permis de modifier le programme initialement prévu pour le lendemain. Un programme qui n’aurait eu que très peu d’impact tel qu’il l’avait imaginé avec son comité de direction.

 

C’est l’exemple même d’un dirigeant qui a su se mettre à l’écoute de ses équipes et leur déléguer la responsabilité d’une partie des thèmes à traiter durant ce moment de collaboration. S’il n’avait pas effectué cette démarche il aurait été déçu par un faible engagement de ses collaborateurs. Il aurait peut-être même commis l’erreur de les trouver incompétents et de les en rendre responsable.

 

A présent voyons plus en détail comment le Dirigeant, le manager peut amorcer un changement qui lui permette d’aller vers plus d’agilité.

 

 

1 – LE DIRIGEANT SE DOIT D’ÊTRE EXEMPLAIRE

 

 

Ces dirigeants devraient pourtant s’inspirer des top managers et des dirigeants des grands groupes qui bénéficient d’accompagnements et de coachs.

 

 

Parmi les dirigeants d’ETI et de PME justement, 86% déclarent avoir du mal à recruter et à s’entourer de personnes qu’ils jugent « compétentes et responsables ». Une forme de message adressé à eux-mêmes ? Si vous connaissez les principes du feedback relationnel ou de la projection (en psychologie), la réponse est évidente.

 

Lorsqu’un individu évoque de manière régulière les lacunes d’un tiers comme cause de ses propres difficultés, c’est une façon détournée pour lui d’évoquer ses propres limites. Une forme de déresponsabilisation. Les dirigeants qui évoquent le manque de compétences et de responsabilité de leurs équipes sont en réalité les premiers concernés. Non pas qu’ils aient exactement les mêmes lacunes que leurs collaborateurs. C’est plutôt qu’il ne fasse pas le nécessaire pour se remettre en question et pour développer les compétences devenues indispensables pour diriger leur entreprise.

 

En France, prendre le temps de l’introspection n’est pas une habitude managériale établie au sein des PME et des ETI. Ces dirigeants devraient pourtant s’inspirer des top managers et des dirigeants des grands groupes qui bénéficient d’accompagnements et de coachs. Ceux-ci leur permettent de se développer et de s’observer d’une manière plus lucide au travers de nouveaux prismes.

 

Il est entendu qu’être confronté et questionné sur des sujets de fond demande du courage et beaucoup de volonté. Néanmoins, seule cette démarche peut permettre de grandir, de développer les justes compétences et ainsi mener à bien l’une des plus grandes révolutions de notre ère. Une question d’ego se pose donc au dirigeant. Il doit faire preuve d’assez d’humilité pour admettre qu’il doit se former encore et toujours.

 

Comme en attestent différentes études, l’humilité est au cœur du changement et des compétences nécessaires au dirigeant qui souhaite réussir dans sa mission de leader. En plus de l’humilité on peut également citer l’agilité dans la prise de décision ainsi que la capacité à s’entourer d’une bonne équipe.

 

 

2 – LA CULTURE DU FEEDBACK

 

 

Instaurer les premiers jalons d’une culture du feedback est une belle avancée vers l’agilité et la réinvention continue.

 

 

Le dirigeant directif est assurément dépassé. Il doit au contraire développer un terreau fertile à l’intelligence collective et à la collaboration. Dans son quotidien et lors des phases de transformations, le « manager directif » joue tour à tour les 3 rôles du triangle dramatique de Karpman : la victime, le bourreau et le sauveur. Un coup il est la victime des collaborateurs incompétents. Un autre, il transfert la pression qu’il subit, sur ses équipes, de manière irresponsable et dangereuse. Un dernier, il doit sauver seul son entreprise, sans lui rien ne peut se faire. Rester dans ce triangle est pour lui la meilleure manière de perdre tout discernement quant aux postures et évolutions managériales à mener.

 

L’une des clefs pour ne jamais s’y enfermer est de récolter du feedback à 360 degrés et de l’écouter de manière sincère. Ceci signifie, l’intérioriser et prendre le temps de questionner. Il faut insister sur ce point. Beaucoup trop de dirigeants ou de managers entendent un feedback, simplement par principe. Le feedback le plus pertinent vient d’ailleurs souvent des plus proches collaborateurs. Encore un défi d’ouverture et d’humilité à relever pour le dirigeant.

 

Instaurer les premiers jalons d’une culture du feedback est une belle avancée vers l’agilité et la réinvention continue. Il n’y a d’ailleurs pas de chemin tout tracé. Sans aller jusqu’aux organisations libérées ou « libérantes », il est possible d’engager la réinvention de ses équipes et de coconstruire un chemin spécifique à son entreprise. Un chemin qui tiendra compte du degré de motivation du dirigeant, de l’engagement des plus proches collaborateurs, de l’état d’esprit et de la culture ayant cours au sein de l’entreprise. Le « devoir d’exemplarité » du dirigeant et du top-manager est d’ailleurs un formidable levier de transformation du management. Surtout s’il est envisagé et vécu comme une opportunité.

 

 

3 – CO-CONSTRUIRE LE CHANGEMENT

 

 

Un accompagnement est nécessaire pour permettre une véritable prise de recul. Un élément extérieur permet toujours de se jauger différemment. Le changement continu peut s’envisager sous 3 axes : raison d’être, culture et empowerment. Il s’agit d’adresser le pourquoi, l’expérience proposée et l’animation de cette expérience au sein de l’entreprise pour :

 

  • la raison d’être : la mission, les valeurs, la vision.
  • la partie culture : le modèle managérial-relationnel et les process.
  • l’empowerment : la formation, le développement des collaborateurs et de leurs compétences.

 

Associer un maximum de collaborateurs à ces différentes dimensions permet d’augmenter la mobilisation même s’il est quasi impossible de réaliser 100% de mobilisation. Celle-ci peut se faire par l’intermédiaire de groupes pilotes, par l’intermédiaire de solutions de recueils de données en ligne et également de questionnaires papiers. De nombreuses solutions existent et peuvent être facilement mise en œuvre. Qu’elles soient articulées autour de la QVT (Qualité de vie au travail), de la mesure des émotions ou de l’humeur ou même orientées culture et management.

 

 

CONCLUSION : ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT RÉEL ET CONTINU

 

 

Celui-ci me faisait part de la difficulté traversée par son entreprise et les collaborateurs. C’était après quelques années d’euphorie et de dynamisme. Il se rendait compte que le véritable changement commençait à peine…

 

 

Il faut également rassembler et mobiliser les collaborateurs physiquement. Déployer des dispositifs d’entraide entre pairs ou en présence de facilitateurs. Des dispositifs de coaching en ligne et en présentiel. Enfin il faut proposer des formations qui permette à chacun(e) de se former à son rythme et dans un mode ludique. Les formations et workshops doivent être pensé en présentiel et en digital. Ce que l’on appelle le blended-learning.

 

Les communautés de collaborateurs, de leaders, d’ambassadeurs sont des groupes moteurs si l’on prend soin de les accompagner. En leur permettant de développer et de partager leurs compétences, ces communautés deviennent de véritables vecteurs de transversalité dans l’entreprise. Les communautés peuvent être animées grâce à des dispositifs et des programmes de reverse-mentoring, grâce à des workshops réguliers, des sessions de co-développement voire des programmes d’intrapreneuriat.

 

Ce sont autant de dispositifs qui permettent de faciliter le changement en continu. Qui permettent de l’animer et de l’inscrire dans un cadre connu, partagé et dans la durée. Gardez donc bien à l’esprit que le chemin est long. Le changement n’intervient pas lors de la mise en oeuvre de nouveaux dispositifs. Il intervient lorsque l’entreprise a le courage de les maintenir. Lorsque l’entreprise sait les faire évoluer sans trahir ce en quoi elle croit. C’est quand l’euphorie retombe, que les résultats financiers sont moins bons qu’il faut garder le cap.

 

Je discutais récemment avec le DG d’une société internationale dans le retail. Celui-ci me faisait part de la difficulté traversée par son entreprise et les collaborateurs. C’était après quelques années d’euphorie et de dynamisme. Il se rendait compte que le véritable changement commençait à peine. Il voyait que les accompagnements devaient être encore plus adaptés et de qualitatifs dans ces moments là. Des moments de résilience et d’humilité mais de vrais opportunités et expériences pour grandir et aller au bout du changement réel. Tout un programme. Pour en savoir plus sur le changement en continu et réel, vous pouvez d’ailleurs lire cet article.

 

Et vous ? Quelles sont vos expériences ? Où en êtes-vous et que souhaitez-vous accomplir ? Savez-vous en quoi vous croyez profondément en tant que Dirigeant ou manager ou même à titre plus personnel ?

 

Article écrit par Selim SAADI le 28.09.18. Selim SAADI est Dirigeant de www.napeca.com (NAPE Culture & Agility), il a accompagné plus de 500 top-managers (Google, Engie, Norauto, Bertrandt, BDO, PMI France) et dirigeants dans la transformation de leurs postures et comportements managériaux, la redéfinition des modèles de gouvernance et de leadership au sein de leurs organisations.

admin
No Comments

Post a Comment

Comment
Name
Email
Website